مقاله طرح های بازاریابی در word دارای 26 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله طرح های بازاریابی در word کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله طرح های بازاریابی در word،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
طرح های بازاریابی
دورانهای ركود اقتصادی فشار فزاینده ای به سازمانهای فروش وارد میآورند و همینطور كه مشتریان از خرج [و خرید] خود می زنند معاملات كمتری دیده شده و ابعاد خرید [هم] كوچكتر است. تصمیم به خرید مشتری كه با احتیاط پر زحمتی همراه است منجر به چرخه های فروش طولانی تر و مخارج بالاتر فروش می شود. درحالیكه بازیگران شكل تهاجمی تری به خود گرفته و برای یك رشته واحد معاملات خرد از هم سبقت جویی میكنند بر شدت فشار قیمت و رقابت افزوده می شود . در این حال بازیگران درشت پیوسته درشتتر می شوند چه، مشتریان، بیشتر به بازیگران «شناخته شده» روی میآورند تا به جدیدها یا نوآوران .
در واكنش به شرایط دشواری از این دست ما شاهد تمایلی از سازمانهای فروش بودهایم كه سیل جنب و جوش به راه اندازند ، هر چند این تحركات اغلب بی ثمر است. هر چه بازاریابها و مدیران فروش بیشتر به بازدید ، تدارك نمایش و توضیح كالا دست میزنند و پشت سر هم پیشنهادهای بیشتری میدهند خود را بیش از پیش سرخورده و ناكام مییابند،
چه، فروش و عایدات همینطور رو به كاهش سیر می كند. [پس] بازدید و نمایش بیشتر همیشه منجر به افزایش نرخ تبدیل نمی شود. همچنانكه معاملات خردتر می شوند بازاریابها باید انضباط بیشتری در تصمیم گیری بكار بندند كه كدام معامله ها را دنبال كنند. پیگیری پایان ناپذیر معامله های خرد با اندك حاشیه سود تنها و تنها سطر آخر [حساب] را هرچه بیشتر تحت فشار می گذارد و همینطور كه چرخه فروش طولانیتر می شود تلاش برای كوتاه كردن فرآیند با الگوهای بازدید تهاجمی تر تنها به آزردگی مشتریان ، فرآیندهای فروش زماندار یا بكلی پرت شدن از دور رقابت می انجامد.
ما در نتیجه تحقیقات و اقدامات [ناظر به] مشتری دریافتیم كه سود دهی را می توان با رویكرد تمركز یافتهتری در فروش افزایش داد. برای مثال با تمركز بر یافتن فرصت های جدید برای گسترش سهم [از] سبد مشتریهای پر رشد، بكارگیری آن دسته از منابع فروش كه مهارتشان در ردیف این فرصتهاست و همچنین حذف فعالیتهای بی ثمر منابع فروش ، مسئولین بازاریابی اقدامات لازم را برای شكوفا ساختن بهره وری نهفته بكار بسته و به نحو بهتآوری روندهای نزولی فروش و عایدات را از اینرو به آنرو می كنند.
استفاده اهرمی از راهبرد خرج بازاریابی برای نیرو بخشیدن به فرایند فروش
ما ابزار سودمندی بدست آوردهایم كه میتواند بینشی به سازمانهای فروش دهد كه برای تمركز دادن به منابع و طراحی حساب شده رویكرد فروش خود با الگوی بند به بند ، لازم دارند. قیف اثر بخشی خرج بازاریابی ابزاری است برای تشخیص تنگناهای معین در راه مصرف و وفاداری شدید تر به [یك] مارك تجاری.
بكار بستن درك دقیقی از تنگناهای موجود در طول این قیف و علل و اسباب زیر بنایی آن ، مسئولین بازاریابی را قادر می سازد رویكردهای ابتكاری و هدفمندی برای غلبه بر موانع رشد شكل دهند. از همه مهمتر این شناخت به آنان امكان میدهد صرف منابع را برای از میان برداشتن تنگناهای حائز بالاترین اهمیت در بندهای دارای بیشترین پتانسیل هدف قرار دهند . در نتیجه آنها خواهند توانست فروش را به سرعت و بطور ثمر بخشی توسعه دهند. برای مثال بسیاری از مارك های جدید با تنگناهایی در مرحله آگاهی مواجهند، بخصوص در مورد اقلام جدید كه علت آن نارسایی شدت یا جذابیت سازنده در ارتباطات بازاریابی است .
در كاركرد فروش بین شركتی تنگناها می توانند در هر یك از مراحل فرآیند فروش شكل گیرند ـ [مرحله] آگاهی ، بررسی ، گفتگوی فعال ، ارائه پیشنهاد، مذاكرات رسمی، بستن معامله و تكرار خرید ( نگاه كنید به نمودار 1) .
نمودار 1 سازمانهای موفق بر روی تنگناهای رشد تمركز می كنند.
شمار اندك معاملات
سطح نازل نسبت تماس به قرار
ملاقات
شمار اندك مظنههای فعال سطح نازل میزان
مشاركت در مناقصهها
سطح نازل سهم از
سبد
شمار اندك ارجاعات
علائم عمومی
عدم آگاهی از
استراتژی مشتری
عدم مهارتهای اجرایی
سطح بالا
[ساختار] پاداشهای
جبرانی، سد راه
سرمایهگذاری [در
مورد مشتری]
عدم مهارت در خلق
احساس نیاز فقدان دسترسی به
افراد صاحب نفوذ
[مشتری]
فقدان گیرایی در
ارزش پیشنهادی
فقدان توانایی فروش در بازاریابها از دید اقدامات پیشتازانه و غیر انفعالی
فقدان برنامهریزی برای [مشتریهای طرف] حساب طراز اول نقصان ارتباطات
بازاریابی
استحكام رقیبها
نارسایی تمركز بر
اطلاعات سفارشیابی
تنگناهای زیربنایی
هماهنگسازی
مهارتها با پتانسیل
[مشتری طرف]
حساب، بكارگیری
افراد كارشناس
تجدید نظر در
[ساختار] پاداش به
منظور تشویق
برنامهریزی/
سرمایهگذاری در مورد
[مشتریهای طرف]
حساب تهیه برنامههای
ارتباطی در مورد
[مشتریهای طرف]
حساب طراز اول
آزاد سازی ظرفیت
بازاریابها برای
فرصتیابی
تشكیل پیمانها[ی
بین شركتی] برای
گسترش طرحها و
اطلاعات سفارشیابی
تمركز بر فرصتهای
برخوردار از پتانسیل
بالا
تمركز دهی اقدامات
بازاریابی بر آگاهی
بخشی
بكارگیری گروههای
محوری برای
سفارشیابی اهرمهای رشد
برای مثال ضعف در رساندن توانمندی های شركت به افراد صاحب نفوذ صنعت یا نارسایی در تمركز بر سفارشیابی می تواند رشد را در مرحله آگاهی محدود كند. تنگنا در انتقال از مرحله آگاهی به مرحله بررسی نوعاً در زمره دسترسی است كه نتیجه عدم
نمودار 1 ( ادامه)
سطح نازل گفتگوها
تخفیف در حد بالا
چرخه های مذاكرات طولانی سطح نازل تكرار خرید
سطح نازل فروش متقاطع /
فروش محصول گرانتر همرده
ارزش قرارداد در سطح
نازلتر / در همان سطح
سرعت پایین در پاسخ به
مناقصه ها
شمار اندك كتابچه های
مرجع كیفیت
فقدان گیرایی در
نمایش كالا
ضعف در كشاندن مجموعه كارشناسان ذیصلاح به حوزه [مشتری طرف ] حساب
فقدان ابزارهای مذاكراتی
پیشرفته
نقصان مأمورهای معامله با
تجربه
فقدان تصویر روشن از
اقتصاد مشتری پخش شدگی نمایندهها
بطور پراكنده در سطح
تعداد زیاده از حد
[مشتری های طرف]حساب
كیفیت ضعیف اطلاعات
سفارش یابی
نارسایی تمركز بر ارزش
معامله در مراحل اولیه
چرخه كیفیت ضعیف خدمات
مشتری
عدم حمایت ساختار
پاداش از فروش
محصول گرانتر همرده
نارسایی اطلاعات از موارد
خاتمه و انقضا در حساب
مشتری / معامله
اقدامات منظم در مرور
موارد در دست اقدام
توسط مدیران
بكارگیری ابزارهای
حمایتی فروش
ـ پایگاه اطلاعاتی
پیشنهادات/ ارجاعات
ـ كتابچه اطلاعات ساده
شده فروش برای
بازاریابها
بكارگیری ابزارهای
حمایتی پیشرفته
تصمیمگیری
تخصیص مأمورهای معامله
به گروههای كاری
تدارك آموزش مهارتهای
مذاكراتی كوتاه كردن فهرست
[مشتری های طرف ]
حساب
تشویق مدیران به صرف
وقت بیشتر در تعلیم
پخش شیوه های برتر در
سطح كل نمایندها
بكاربستن الگوهای فروش
چند كاناله
استفاده اهرمی از ابزارهای مجهز به قابلیتهای الكترونیكی
به روز آوری پایگاه
اطلاعات تماس
معرفی رضایت مشتری
بعنوان شاخص كلیدی
شناخت افراد ذیصلاح در سازمان مشتری است .
در مراحل بعد فقدان توانایی بازاریاب برای بحث و تبادل نظر پیرامون مسائل تجاری در سطح اجرایی ، بیشتر اوقات مانع انتقال از مرحله بررسی به مرحله گفتگوی فعال می شود.
غالب شدن بر نخبگان مشتری نیازمند زیر ساخت فروش [با طبیعتی] پذیرا و تأثیر پذیر و همچنین ابزارهای پیچیده مذاكراتی است. سرانجام انتقال از بستن معامله به تكرار خرید لازمه اش خدمات دهی به مشتری در سطح عالی، چرخه بی زحمت تكرار خرید و اقدام سریع، غیر انفعالی و پیشتازانه در ابلاغ موارد انقضای قرار داد است.
[فرایند] فروش [با الگوی] بند به بند و اقدامات تمركز یافته در طول قیف ـ
كلیدهای رشد فروش
مهمترین بینش ها از درك این نكته نتیجه می شود كه چگونه تنگناها در طول قیف فروش بر حسب بند مشتری فرق می كنند ( نگاه كنید به نمودار 2).
فعالیت محض نشانه رفته به سمت كل بازار با هر شدتی هم كه صورت گیرد، نتیجههای دلخواه را به دست نمی دهد.
برای مثال ، سازمان فروش یك شركت بزرگ Hi-Tech به ارزیابی قیف فروش در مورد 50 [ مشتری طرف ] حساب طراز اول خود پرداخت . ارزیابی نشان داد كه شركت در40% فرصت های موجود در نزد این مشتریان دعوت به ارائه قیمت نمی شد. اما وقتی از شركت خواسته می شد پیشنهاد دهد، از 50% نرخ برد برخوردار بود . با این وجود سهم از سبد این مشتریان روی هم رفته تنها در حدود 15% بود . موشكافی دقیقتر از این نكته پرده برداشت كه مدیران [امور این دسته] مشتریان بیشتر روی حفظ جریان عایدی های موجود و مدیریت اجرای قرارداد تمركز داشته اند تا روی شناسایی فرصتهای جدید در سراسر دیگر بخشهای این گروه از مشتریانشان . همانگونه كه انتظارش می رفت ساختار پاداش سازمان فروش ، استمرار جریانهای فعلی عایدات را بر رشد موارد جدید مزیت
نمودار 2 رویكرد فروش تمركز یافته ـ مثالی از صنعت فن آوری
[مشتری های طرف] حساب
كوچك / متوسط
با
50 میلیون پوند<
پتانسیل عایدی [مشتری های طرف]حساب
متضمن فرصت بزرگ
با
100 میلیون پوند>
پتانسیل عایدی [مشتری های طرف] حساب
متضمن فرصت بسیار بزرگ
با
500 میلیون پوند >
پتانسیل عایدی
بندهای هدف
سهم پایین / رشد بالا
حاشیه [سودآوری] باثبات سهم پایین / رشد بالا
ضامن حاشیه [سودآوری]
پرجاذبه سهم بالا / رشد بالا
حاشیه [سودآوری] نزولی
عایدات/ سودآوری
سطح نازل سهم كلی بازار
روابط جاری با مؤسسات
تولید ویژه و فروش مجدد
نیاز به یكپارچگی احساس
بازار از محصولات پیچیده
نرخ نازل [تبدیل] گفتگو
[به] ارائه پیشنهاد
عدم تأمین مشتری از دید
نیازهای ویژه صنعتی
فقدان آگاهی از
محصولات نوآوری نرخ نازل مشاركت در
مناقصه ها
افزایش نفوذ افراد تصمیم
گیرنده كسب و كار
انتقال به شمار بالاتری از
خدمات / پروژه ها تنگناهای كلیدی رشد
افزایش حضور
طراحی حساب شده پیام
بازاریابی
سود عملیاتی مضاعف
فروش متقاطع محصولات
جدید
یافتن پایگاههای تست بتا
در مورد فنآوری جدید
افزایش سهم از سبد
مشتری
سعی در جلب حمایت
تصمیم گیرنده های
جدید
حفظ جریانهای
عایدات فعلی
استراتژی
حذف مراجعات مستقیم
رو در رو
افزایش خرج بازاریابی
دسته بندی منابع
اختصاصی فروش تلفنی
و «وب» برای تضمین
تمركز
رضایتبخش
همكاری نزدیك طرفهای
[پیمانهای فی مابین ] با
دسته ها برای سفارشیابی
و ترتیبات اجرایی
خدمات مشتری به
كمك «وب» ، همچنین
[خدمات تلفنی] شماره
800 متمركز بر درآمدیابی
تشكیل تیم های مشترك
[مرتبط با] مشتری تحت
سرپرستی مدیر
[امور] مشتری
– افراد كارشناس برای
طراحی پروژ ه های بهتر
[ همكاری ] طرفهای
پیمان ها[ی فی مابین]
برای تهیه بهترین پروژه
در نوع خود
تمركز بر موارد ارجاعی
صنعت
خدمات مشتری به كمك
«وب»، همچنین ایجاد
مراكز اختصاصی مدیریت
امور مشتریان
[تشكیل] تیم های
[مخصوص] مشتری تحت
سرپرستی كارشناس
اجرایی ارشد با مهارتهای
مشاوره ای
رشد دهی به معاملات نرم
افزار / خدمات توسط
سرپرست اختصاصی
پروژهها
آرایش مجدد بازاریابها
به سمت خریداران وابسته
به [بنگاههای] كسب و كار
جدید
گماشتن نماینده
اختصاصی فروش تلفنی
به اداره قراردادهای جاری
رویكرد فروش
بخشیده بود. مضافاً، سازمان فروش از فقدان مهارت در ایجاد ارتباط هنگام روبرو شدن با خریداران جدید رنج میبرد، بخصوص آن دسته كه خارج از مجموعه خریداران سنتی قرار داشتند ـ یعنی كارشناسان حرفهای IT.
شناخت این تنگناها به شركت امكان داد تا رویكرد هدفمندی را برای پرداختن به حوزههای مسئله دار استقرار دهد. مثلاً، مدیریت تیم هایی را به كار گرفت كه مسئولیت منحصر به فردشان شامل رشد كسب و كار جدید از طریق افزایش شمار گفتگو با تصمیم گیرندههای كلیدی بود. كارشناسان تیمی بازاریابهای عمومی را كه به ارائه پروژه به خریداران غیر سنتی میپرداختند با پشتیبانی تخصصی تدارك میدیدند. نمایندگان اختصاصی فروش تلفنی مسئولیت اداره جریانهای عایدات حفظ [مشتری] را بعهده داشتند. این اقدامات منجر به افزایش 8 تا 20 درصدی سهم از سبد بزرگترین [مشتریان طرف ] حساب شان شد .
وقتی همان شركت [ مشتریهای طرف ] حساب كوچكترش ( با كمتر از 50 میلیون پوند عایدی ) را مورد ارزیابی قرار داد اذعان داشت كه فاقد حضور كلی در این بند است . [از طرف دیگر] مصاحبه ها نشان داد كه بنگاههای تجاری خرد محصولاتشان را راحت و بی دردسر یا قیمت گذاری شده با وجهه رقابتی نمی دیدند. بعلاوه این بنگاهها با مؤسسات محلی تولید ویژه و فروش مجدد در ارتباط بودند كه به دلیل حاشیه سود ناكافی رغبتی به فروش محصولات شركت نشان نمی دادند.
در اینجا اقدامات لازم برای عبور از تنگنا با آنچه كه برای پرداختن به [مشتریان] بزرگ [طرف] حساب صورت گرفته بود تفاوت بسیار داشت. شركت به دایر كردن تركیبی از استراتژی بازاریابی كششی در میان بنگاههای تجاری خرد و تشكیل پیمان با مؤسسات تولید ویژه و فروش مجدد با هدف افزایش سهم [حضور] در ذهن [مشتری] اقدام كرد. افزون بر این آنها مبادرت به تشكیل دسته های بنگاههای تجاری خرد كردند كه با جدیت توسط یك «سرپرست دسته بنگاههای تجاری خرد» اداره می شد . سرپرست به منابع اختصاصی فروش تلفنی و «وب» دسترسی و اختیار آنها را در دست داشت . این ترتیبات قدرت سازمان فروش را برای رسیدگی به مؤسسات محلی تولید ویژه و فروش مجدد و توسعه برنامه های بازاریابی محلی بهبود بخشید.
چهار اهرم پر اثر
درحالیكه پر پتانسیل ترین تنگناها و همچنین بندها بسته به شركت فرق می كنند ، ما چهار اهرم بدست آورده ایم كه دارای عالی ترین تأثیر در خلال دوران ركود هستند :
1- میزان مشاركتتان در مناقصهها را افزایش دهید.
برای رسیدن به مشاركت بالاتر در مناقصهها، هم روی كیفیت تماسهایتان تمركز داشته باشید و هم بر شفافیت ارتباطاتتان . در مورد مبتدیان ، اغلب بازاریاب ها تمایل به ماندن در كنار كسی یا چیزی را دارند كه می شناسند .
آنها وقت كافی در پیشقدم شدن برای شناسایی فرصت های تازه بخصوص در مقر مشتری فعلی خود صرف نمی كنند. برای مثال بازاریاب چه بسا شناختی عالی از خرج [ و خرید] گروه مركز داده های یك شركت از [لیست] فرچن 500 و پروژه های گوناگون موجود آن داشته باشد اما ممكن است اندك اطلاعی از سایر فرصتهای حاضر در سرتاسر آن شركت در دست داشته باشد ، [آنهم] اگر داشته باشد. بازاریابها مكرراً [ این نكته را]به مدیریت انتقال می دهند كه مشتری یا منطقه ای را تحت پوشش دارند . حال آنكه در حقیقت ندارند.
برای دریافت اینجا کلیک کنید
تعداد کل پیام ها : 0