دانلود مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی دانشگاه های كش در فایل ورد (word)

توضیحات

  مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی دانشگاه های كش در فایل ورد (word) دارای 306 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی دانشگاه های كش در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی دانشگاه های كش در فایل ورد (word)،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی دانشگاه های كش در فایل ورد (word) :

رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی
دانشگاه های كشور – ارائه ی الگو

مقدمه
دانشگاه به عنوان یك عامل اجرایی در آموزش و تربیت فرد وهدایت وی به سمت شهروندی موثر و مفید به حال جامعه ، دارای نقش موثر بوده و بدون تردید تامین كننده ی نیروی انسانی مورد نیاز جامعه درآ‌ینده خواهد بود . به همین دلیل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر كمی و كیفی رشد و گسترش یافته و تقاضا برای راهیابی روز به روز زیادتر می شود و تعداد كثیری دانشجو برای تحصیل و برخورداری از مزایای آن به این مراكز روی می آورند .

دانشگاه بعنوان یك نهاد تعلیم و تربیت از همه نهادهای اجتماعی پیچیده تر است . دانشگاه همانند سایر سازمان های رسـمی بایستی با وظایف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركیب پیچیده ای از منابع انسانی درگیر گردد . بر خلاف اغلب سازمانهای رسمی تولید دانشگاه انسان است و این امر موجب پیدایش مسائل ویژه در مدیریت دانشگاه می گردد .

از جمله مسائلی كه دانشـگاه به عـنوان یك سـازمان با آن روبرو اسـت مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعالیت های سازمانی مستلزم تعامل بین افراد وگروه های سازمان می باشد . در سازمان ها افراد مختلفی در رده های گوناگون مشغول انجام فعالیت ها و وظایف خود می باشند . لازمه انجام این فعالیت ها ارتباط دو جانبه یا چند جانبه افراد با همدیگر بوده كه می توانند زمینه ساز ایجاد تعارض باشند

بنابراین یكی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد .دانشگاه نیز از این امر مستثنا نیست . « اصولا خمیر مایه مدیریت نظام های آموزشی با تعارض عجین است » (لی فام وهووئه2، 1974، ترجمه نائلی، 1370 ).
باید به خاطر داشت، این وجود تعارض نیست كه باعث اختلال و از هم پاشیدگی روابط در س

ازمان می شود؛ بلكه مدیریت غیر اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتایج نامطلوب می شود . تعارض در حد معقول یك جنبه طبیعی و مطلوب در هر رابطه ای است و اگر مدیریت تعارض به شكل سازنده صورت گیرد بسیار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز 3 و همكاران ، ترجمه كریمی ، 1378 ).
بنابراین سازمان های ورزشی بخصوص دانشكده های تربیت بدنی برای اینكه بتوانند برنامه های اصولی تربیت بدنی را در جهت تأمین سلامت جسمانی و روانی دانشجویان ارائه دهند و زمینه های مساعدی را برای رشد و پرورش استعدادهای ورزشی دانشجویان ایجاد نمایند و از حداكثر توان جسمانی و روانی و فكری كاركنان خود بهره گیرند، باید اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه ای موثر و سودمند اداره كنند . از كسانی كه نقش مهمی در شـناسایی ، هدایت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مدیران آن سـازمان ها می باشند . توانایی برخورد مدیران با تعارض و اداره آن در موفقیت و اثر بخشی كاركنان و سازمان های آنها اثر بسزایی دارد .
یكی از مهمترین عواملی كه تعیین كننده توانایی مدیر در حل موثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصـور می شد و هوش شناختی را تنها عامل موفقیت افراد می دانستند امروزه هوش عاطفی را از عوامل تعیین كننده موفقـیت افراد در كار و زندگی می دانند (گلمن ، 1995 ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفی نامیده می شود، در اصل منبع اصلی انرژی ، قدرت ، آرزو و اشتیاق انسان است و درونی ترین ارزش ها و اهداف فرد را در زندگی فعال می سازد. با توسعه عاطفی فرد می آموزد كه احساسات خود و دیگران را تایید كند و برای آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گوید و در می یابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حیاتی و سودمندی در اختیار او می گذارند . این واكنش قلبی است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور می سازد . فرد را با خود صادق می گرداند ، روابط اطمینان بخش برقرار می كند ، تصمیمات مهم را روشن می كند ، قطب نمای درونی برای زندگی و كار فراهم می آورد و شخص را به پیشآمدهای غیرمترقبه و راه حل های موفقیت آمیز رهنمون می سازد ( كوپر ، 1980 ، به نقل از عزیزی ،1377 ) .
تحقیقات نشان می دهند كه حل تعارض در سازمان ها نیاز به ایجاد یك محیط مسالمت آمیز ، كاهش تبعیض وبرقراری عــدالت ، یادگیری مشاركتی ، پیــشگیری از خــشونت و تفــكر انتقـادی دارد ( كاترین ، 1995 ) . مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را خلق كنند كه از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند .
مدیر با داشتن شعور عاطفی بالا می تواند نسبت به تعارض آگاهی بیشتری كسب نماید و بدین وسیله سریع تر و صحیح تر تعارض را شناسایی كند و با همدلی و اطمینان به هدایت سودمند آن بپردازد و از این طریق محیطی فراهم آورد كه كاركنان از سلامت روانی بیشتری در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن یك رابطه سالم ، احساس پذیرش ، درك حمایت ، ارزش ، اعتماد و اهمیت می كنند و این تامین كننده سلامت روانی و افزایش كارایی و سودمندی افراد است . در چنین فضایی است كه مدیریت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذیر می شود .

همچنین از دیگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگیری از دخالت ذهنیت در ارتباطات سازمانی و پذیرش نظرات دیگران و ;. برخورداری مدیر از مهارت های ارتباطی می باشد (سلطانی، 1380).

یك مدیر چنانچه بتواند گوینده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گیرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بیرون سازمان را از طریق جلب اعتماد فراگیر تامین خواهد كرد و این امر موفقیت او را در دستیابی به اهداف سازمان تضمین خواهد كرد .
دستیابی اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهینه از منابع انسانی ، مالی و تجهیزاتی است . اما پویایی نظام آموزشی به عوامل مختلفی از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تیرگی و همكاری و همدلی بین كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محیطی پویا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصی و سازمانی گام بردارند .
بنابراین مدیران باید این حقیقت را بپذیرند كه تعارض جزء انكار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمان چاره ای جز پذیرش آن ندارد .آنها می بایست از تعارض برای افزایـش اثـر بـخشی سـازمان بهره جویند .برای مدیـریت تعارض در سـازمان ها تكنـیك های متـعددی وجـود دارد .همـكاری، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـای برخورد با تعـارض است كه در این تحـقیق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعی بر آن دارد كه نگاهی موشكافانه به مدیران تربیت بدنی و ورزش كه وظایف گوناگونی در محیط دانشگاهی بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفی باید متذكر شد كه بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر نوع كاری كه انجام می دهند ماهیتاً تفاوت هایی وجود دارد . زیرا بخش عمده كار مدیر آموزشی در ارتباط با مسائل آموزشی ، دانشجو و استادان كه صرفا ً مشغول به تحصیل و كار در یك رشته خاصی هستند می باشد . ولی مدیران اجرایی با تمام دانشجویان سر و كار دارند، كه هریك در رشته های خاصی مشغول به تحصیل می باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد كه میزان هوش عاطفی، مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض را در مدیران آموزشی و اجرایی دانشكده ها و گـروه های تربیـت بدنی دانشـگاه های دولتی و دانشگاه های آزاد اسلامی كشور مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهد. همچنین ارتباط هوش عاطفی ومهارت های ارتباطی را با راهبـردهای مدیریت تعـارض مورد بررسـی قرار داده و در نـهایت با توجـه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات انجام شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد كه بتواند مدیران را در حل موفقیت آمیز تعارضات كمك نماید.
زیر بنای نظری تحقیق
یكی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و

گروه های موجود در آنها می باشد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرشی منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سركوب كردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. علت اساسی این امر، عدم اطلاع از ماهیت و ویژگی های تعارض است.
مفـید و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگی به شناخت مدیر از ویژگـی های تعـارض، علـل

شكل گیری و همچنین توانایی و آمادگی مدیر در حل تعارض دارد. مدیر برای آنكه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد به مشاركت و همكاری اعضاء سازمان نیاز دارد؛ در این راستا او باید كاركنان را برانگیزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروه ها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای كه پیامد آنها به دستیابی هدف های سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
یكی از مهم ترین عواملی كه تعیین كننده توانایی مدیر در حل مؤثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی است. در این فصل ابتدا به بررسی مبانی نظری تعارض و سپس مبانی نظری هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی پرداخته می شود و در پایان فصل نظریه های الگو سازی و طرح تحقیق مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهیت آن :
اگر همكاری و رفتارهای خوب اجتماعی در یك طرف پیوستاری كه چگونگیِ كار كردن افراد وگروهها را با یكدیگر در سازمان ها توصیف می كند، قـرار گیرد؛ در طـرف دیگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار می گیرد . این واژه معانی زیادی دارد و برای اشاره به رویدادهایی با دامنه وسیع نظیر اضطراب های درونی ناشی از نیازها و خواسته های رقابتی ( تعارض درونی ) تا خشونت باز بین كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار می گیرد ( بارون وگرین برگ ، 1990 ) . در حوزه رفتار سازمانی تعارض عمدتا‌ً به مواردی اشاره دارد كه در آن واحدها یا افراد در درون یك سازمان به جای كار كردن با همدیگر در مقابل یكدیگر كار مـی كنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نیروهای متـضاد و تضـاد موجـود بین غرایز یا اخـلاقیات و ایده آل های دینی و اخلاقی) تعریف می كند.. (فیاضی، 1382). رابینز (1990) معتقد است كه تعارض فرایندی است كه در آن شخص اول به طور عمدی می كوشد تا به گونه ای باز دارنده سبب ناكامی شخص دوم در رسیدن به علایق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه ای، 1372).
داج 3 (1993) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعالیت های انجام شده تعریف كرده است. تامسون4 تعارض را هر رفتاری كه از جانب اعـضای یك سـازمان به منظور مخالفـت با سایر اعضاء صورت می گیرد، می داند (میركمالی، 1371).
با توجه به یك تعریف جامع و پذیرفته شده ، تعارض فرایندی است كه از طریق آن یك گروه متوجه می شودكه گروه دیگر اقداماتی را انجام داده است و یا در حال انجام است كه اثرات منفی را برخواسته های او می گذارد (گرین برگ، 1990) . به عبارت دیگر عناصركلیدی تعارض به نظر می رسدكه در برگیرنده ی :
1) علایق متضاد بین افراد یا گروهها؛ 2) شناخت چنین تضادهایی در علایق؛ 3) اعتقاد بر این اصل كه هر طرف علایق دیگری را خنثی خواهد كرد ( یا قبلا‌ً كرده است )؛ 4) اقداماتی كه در واقـع

چنین اثـرات را به وجود می آورد . شكل 1 ، ماهیت تعارض سازمانی را نشان می دهد :

شكل 1 ماهیت اساسی تعارض سازمانی ( بارون و گرین برگ ، 1990 )

• تعارض عمومی در مقابل تعارض خصوصی 2 : یعنی تعارض آشكار و قانونی در مقابل تعارض پنهان و غیر قانونی ( گوردون 3، 1999 ).
• تعارض رسمی در مقابل تعارض غیر رسمی 4: تعارض مربوط به زنجیره فرماندهی در مقابل تعارض بین افراد یا گروهها (همان منبع، ص 273).
• تعارض عقلانی در مقابل تعارض غیر عقلانی 5: تعارض از پیش اندیشه شده و منطقی در مقابل تعارض عاطفی، آنی ، خود به خود و غیر منطقی ( پوت نام 6، 1992 ) .
تعارض معمولا ً‌ در مواقع زیر رخ می دهد :
• افراد یاگروه ها تصور می كنند كه آنها اهداف و ارزشهای انحصاری دو جانبه ای دارند .
• افراد از رفتارهایی استفاده می كنند كه برای شكست دادن یا غلبه كردن بر مخالفان طراحی شده است.
• .گروه ها با یكدیگر با اعمال مخالفت انگیز دو جانبه ، روبرو می شوند .
• گروه سعی می كند یك موقعیت مطلوب نسبت به گروه یا شخص دیگر بدست آورد (گوردون، 1999).
ادراكات نقش عمده ای در تعارض ها دارند . از این منظر افراد تعارض را در سه بُعد می بینند
• رابطه ای / كاری 7: تعارض مبتنی بركار ، بر روی خود كار تمركز می كند؛ و در حالی كه تعارض مبتنی بر افراد بر روابط جاری بین افراد متمركز می شود (سی سا 8، 1996 ).
• احساسی / عقلانی 9: گروه ها یا بر اجزای احساسی تعارض و یا اجزای شناختی تعارض توجه دارند(گوردون، 1999).
• همكاری كردن / رقابتی 10: هر گروه می تواند باگروه دیگر همكاری نماید یا به هزینه كنار زدن گروه دیگر برنده شود ( پینگلی 11، 1994 ) .
با توجه به تعاریف فوق می توان گفت : اختلاف در تعریف ها حول محور اهداف می چرخد و معنی واژه مزبور این است كه؛ آیا تعارض تنها در مرحله عمل آشكار می شود یا خیر ؟ به این معنی كه آیا رفتاری كه مانع و سد راه دیگران می شود یك عمل آگاهانه ( با قصد ونیت ) است ؟ یا اینكه در نتیجه اوضاع و شرایطی اتفاق می افتد .
آیا تعارض تنها به معنی آشكار ساختن عمل است یا خیر ؟ طبق برخی از تعاریف برای اینكه تعارض وجود داشته باشد، باید نشانه هایی از نزاع و كشمكش یا زد و خورد آشكار ( بین افراد و گروه ها ) به چشم بخورد؛ بنابراین، چنانچه بپذیریم نخستین وظیفه مدیر، شكوفا ساختن توانایی و خلاقیت كاركنان است؛ در این صورت باید بیشتر به عوامل مربوط به ایجاد تعارض توجه كرد ( بخشی، 1375 ).

تعارض بوسیله طرفین درگیر آن درك می شود ، زیرا تعارض یك موضوع ادراكی است . اگر كسی از تعارض آگاهی ندارد، پس در این حالت تعارض وجود ندارد؛ البته تعارضات درك شده نیز ممكن است واقعی نباشند . از این رو شرط وجود تعارض این است كه طرفین آن را درك كرده باشند ، آنچه در این تعاریف مشترك است مفاهیمی از قبیل شرایط ، مسائل مورد توجه طـرفین ، به نظر رسـیدن مخالفـت و كمیابی منابع می باشد و فرض بر این است كه برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند، كه منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، ق

درت و یا هر چیز دیگر ) محدود هستند و كمیاب بودن آنها رفتارهای مانع زا ، برای دیگران را تشویق می كند . از این رو طرفین درگیر در یك تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند .
موقعی كه یكی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد می كند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراین تفاوت بین تعاریف ارائه شده از تعارض بر قصد یا نیت طرفین تكیه دارد و این نكته كه آیا تعارض اصطلاحی است كه مبین عمل بیرونی و ظاهری است متمركز می باشد ، ( الوانی و دانایی فرد ، 1373 ) . واكنش طبیعی به پدیده تعارض در سازمان این است كه می توان آن را به عنوان یك نیروی بازدارنده به حساب آورد كه تحت شرایط ناراحت كننده به وجود می آید و لازم است كه به این نكته اساسی اشاره كنیم كه فرد و نوع رفتار وی تنها عامل به وجود آورنده تعارض نیست؛ بلكه شرایط سازمان ها و نظر یا ماهیت اصلی آنها در ایجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد ( 1964 ) معتقد است كه سی سال پیش این امر ساده بود كه گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولی آن فرمـول ساده دیگر مناسب وضع كنـونی سـازمان ها نیـست، زیرا در این زمان درباره فرایـندهای اجـتماعی، دانــش و اطلاعات بیـشتری وجود دارد ( پارسائیان ، اعرابی ، 1376 ).
دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی
دیدگاه ها درباره علل تعارض به دید ویژه افراد در مورد ماهیت جامعه و سازمان های درون آن بستگی دارد ( گیبسون و ایوانسویج‌ 2، 1991 ) .
سه دیدگاه در این زمینه ارائه شده است و هر كدام كه مورد پذیرش قرار گیرد حائز اهمیت می باشد، زیرا:
• تعیین می كند كه چه نوع رفتاری از افراد انتظار می رود .
• بر واكنش شما در مورد رفتار دیگران تاثیر می گذارد .
• انتخاب روش های قابل استفاده جهت تغییر این رفتارها را تعیین می كند .
دیدگاه سنتی ( یگانگی ) 3
بر طبق این دیدگاه، تعارض به معنی عملكرد اشتباه در گروه ، بخش یا سازمان می باشد . با توجه به این دیدگاه ، تعارض بد و مضر بوده ؛ بنابراین، می بایست در صورت امكان از آن برحذر بود و در صورت بروز می بایست ریشه كن شود . این دیدگاه سنتی خوانده می شود ، زیرا از مطالعات هاتورن4 كه در سال های 32-1924 در امریكا انجام شد سرچشمه می گیرد.
این دیدگاه سازمان ها را اساسا ً‌ ساختارهای هماهنگ و موزون دانسته، كه نمی بایست ه

یچ گونه تعارض سیستماتیك علایق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترك برای این سازمان ها وجود داشته و موفقیت یا شكست سازمان منجر به موفقیت یا شكست كارمندان و مدیران خواهد شد .
در این دیدگاه ، همفكری (‌عدم تعارض ) یك حالت ایده آل و طبیعی می باشد و بروز تعارض به معنی نقطه آغازین به خطر انداختن حیات سازمانی می باشد .

بنابراین ، دیدگاه سنتی به تعارض به عنوان یك پدیده غیر ضروری و مضر می نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب كاهش رضایت شغلی ، تضعیف روابط بین واحدها و كاهش اثر بخشی می داند
( فاكس ، 1996، به نقل از باك هنن و هاچنسكی 6، 1997 ) .
دیدگاه كثرت گرا :
این دیدگاه معتقد است كه اشخاص دارای علایق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس این علایق در گروه ها جای گرفته و یك سازمان شامل گروه هایی با اهداف و علاقه ی جدا بوده كه هر كدام اهداف خویش را دنبال می كنند . گاهی اوقات این علایق مشابه بوده و گاهی اوقات نیز مخالف یكدیگر می باشد، كه در این صورت منجر به تعارض می شود .
با قبول دیدگاه كثرت گرا به این استدلال می رسیم كه تعارض نه تنها امری اجتناب ناپذیر می باشد؛ بلكه پدیده ای ضروری برای سلامتی سازمان می باشد . با این وجود ، بر خلاف دیدگاه سنتی كه تعارض را امری مضر می داند كه می بایست حذف گردد ، در دیدگاه كثرت گرا تعارض را می بایست قبول كرد؛ زیرا، در شرایط خاص باعث افزایش كارایی می شود . ( لوئیس پوندی 3 ، 1964 ) اظهار می دارد كه :
تعارض ضرورتاً امر خوب یا بدی نمی باشد؛ اما، می بایست از لحاظ كاركردی و غیر كاركردی سازمانی مورد ارزیابی قرار گیرد (به نقل از باك هنن، 1997).
نگرش كثرت گرا ، این احتمال را مطرح می كند، كه تضاد می تواند عنصری سازنده باشد؛ اما، به نوعی عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان نامیمون و موجد ضرر می داند و به عبارت دیگر، بعد غیر كاركردی تعارض را بیش از منافع آن می داند .
دیدگاه تعامل گرا 3:
این دیدگاه فراتر از مكتب نظریه كثرت گرا به تحمل و مدیریت تعارض نگاه می كند . این دیدگاه هم به تحریك تعارض و هم به حل تعارض تاكید می كند . این مكتب فكری اظهار می دارد كه یك گروه یا واحدی كه در آن هیچ گونه اختلافی نباشد و بسیار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نماید؛ می تواند، نسبت به نیازهای در حال تغییر بی تفاوت و بی احساس شود . مدیـری كه دارای دیدگاه تعامل گرایی است، همواره می كوشد جنبه های بالقوه مثبت تعارض را برای رشد سازمان فراهم نموده و جنبه های منفی تعارض را كاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در این دیدگاه به مدیران

توصیه می شود كه به فكر ریشه كردن تعارض نباشند؛ بلكه، تزریق شرایط تضاد آور را نیز در نظر گیرند . این موضوع شرط تسهیل سازندگی ، تحرك زایی و پویایی سازمان است . بنابراین، نقش مدیران در این نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازی تعارض ها در سطح عملكردی ( جنس 1، به نقل از باك هنن 1996 ) .
انواع تعارض
دسته بندی های متفاوتی از تعارض به چشم می خورد، به زعم ممی زاده ( 1374) بسته به اینكه از چه دیدگاهی به تعارض نگاه كنیم، می توان آن را به انواع مختلفی تقسیم كرد.

اندروزو هرشل 2 ( 1997 ) معتقدند كه به طور كلی دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
– تعارض های نهادینه شده 3: كه ناشی از طبیعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و سایر اهداف سازمان با منافع و اهداف كاركنان از نوع تضادهای نهادینه شده است

– تعارض های نو ظهور 4: شكل دیگری از تعارض است كه ناشی از تعاملات رسمی و غیر رسمی افراد در كارهای روزمره است . یكی از علت های این نوع تعارض ممكن است ناشی از رقابت افراد برای منابع سازمانی باشد (به نقل از مقیمی، 1377).
تعارض های نهادینه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق می افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض درون فردی ، تعارض بین فردی ، تعارض بین گروهی و تعارض بین سازمانی.
رابینز 5 ( 1996 ) در یك دسته بندی تعارضات را به دو دسته تقسیم می كند : سازنده ومخرب.
تعارض سازنده 6 : تعارض در صورتی سازنده می باشد كه كیفیت تصمیم گیری را بهبود بخشد . خلاقیت و نوآوری را ترغیب كند ، علایق و كنجكاوی افراد و گروه ها را بر انگـیزد ، راهـی برای شــنیدن شكایت ها تعییـن نمـاید . تنش ها را از بین برده و ارزیابـی های شخصی را تشویق نماید ( گیـبسون و ایوانسویچ7، 1991).
– تعارض مخرب 8: تعارض در صورتی مخرب است كه ایجاد نارضایتی نماید ، سازمان را از اهداف خود دور كند، باعث فرو پاشی روابط گردد ، باعث تخریب گروه شود ، ارتباطات را آهسته كند و انسجام گروه را كاهش دهد (همان منبع ص 638) .
• اگر از بعد سازمانی و سلسله مراتب به تعارض بنگریم، لازم است آن را به دو دسته كلی افقی (تعارض بین یك ستاد با ستادی دیگر و تعارض بین یك صف با صف دیگر) و عمودی (میان واحدهایی از سطوح مختلف سازمان) بروز می نماید و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، 1375).
• لوتهنز ( 1992 ) معتقد است كه تعارض در سطوح مختلفی به وقوع می پیوندد و بر این اساس چهار نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود .

الف ) تعارض درون فردی 1: این نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شكل ظاهر می شود:
تعارض ناكامی و تعارض هدف: تعارض ناكامی زمانی روی می دهد كه سائق 2 تحریك شده ای قبل از اینكه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد می كند
این مانع ممكن است آشكار ( بیرونی یا مادی ) باشد و یا اینكه پنهان ( درونی یا ذهنی – اجتماعی روانی) باشد . یك نمونه شرایط ناكامی ممكن است فرد تشنه ای باشد كه به آب برسد ولی از دستیابی به مخزن آب منع شود. شكل 2 این شرایط ناكامی را نشان میدهد.
این ناكامی معمولا ً مكانیسم دفاعی را در فرد تحریك می كند. شكل 3 واكنش فرد را با لگد زدن و با دشنام دادن نشان می دهد.

شكل 3 واكنش فرد نسبت به ناكامی (همان منبع، ص 372)
دیگر منبع معمول تعارض درون فردی، تعارض هدف 1 می باشد؛ كه هم دارای ویژگی های مثبت و هم منفی است . فرد دارای دو هدف و یا بیشتر از آن می باشد . در ناكامی یك انگیزه مفرد، قبل از اینكه هدف تحقق یابد با مانع برخورد می كند؛ در حالیكه در تعارض هدف انگیزه های زیاد مانع همدیگر می شوند . تعارض هدف به صورت های تعارض خواست- خواست 2 (افراد سعی می كنند تا از بین دو هدف جذاب یكی را انتخاب نمایند)، تعارض اجتناب- اجتناب 3 (فرد بایستی یكی از دو گزینه غیرجذاب و نامطلوب را انتخاب نماید). تعارض خواست – اجتناب 4 (زمانی روی می دهد كه فرد برای دست یابی به هدف هم احساس مثبت و هم احساس منفی دارد) مشاهده می گردد (مقیمی، 1377).
ب )تعارض بین فردی 5:
علاوه بر جنبه های درون فردی تعارض ، جنبه های بین فردی تعارض هم در رفتار تعاملانه افراد بسیار مهم می باشد .
تعارض بین افراد، تعارضی است كه بین دو فرد یا بیشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود می آید . یكی از دلایل مهم این تعارض ، اهداف و روش هایی است كه افراد دنبال می كنند و احساس می كنند كه این اهداف وعقاید و رفتارهایشان متضاد و مخالف هم می باشد این نوع تعارض به دو نو

ع تقسیم می شود (حقیقی، 1380).
– تعارض در نقش: 6 (زمانی رخ می دهد كه یك فرد بطور همزمان دو نقش را ایفا می كند).
– ابهام در نقش: 7 (تعریف درستی از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به ماهیت شغل به آگاهی و اطمینان نرسیده باشد).
ج) تعارض بین گروهی 1:

این نوع تعارض بین گروه ها رخ می دهد كه ممكن است دارای نتایج مثبت یا منفی باشد. رقابت بر سر منابع، وابستگی كاری، ابهامات مربوط به وظایف و اختیارات و مبارزه جهت كسب جایگاه برتر را می توان از دلایل و زمینه های متعدد اختلافات و تضادهای بین گروهی دانست (لوتهنز، 1992، به نقل از كان 2).
د) تعارض بین سازمانی 3:
بعضی از همان پویایی هایی كه در تعارض بین گروهی وجود دارد، در بین سازمان ها نیز تأثیرگذار است. اغلب تعارض های بین سازمانی در موقعیت بازار رخ می دهد، كه شركت ها خواهان سهم بازار بیشتری هستند و یا برای به دست آوردن منابع كمیاب با یكدیگر رقابت می كنند (مقیمی، 1377).
تعارض و اثرات اصلی آن 4
در صحبت های هر روزه، واژه تعارض دارای توارد ذهنی بسیار منفی می باشد . به نظر می رسد كه این واژه اشاره به عصبانیت ، مقابله مستقیم ، رفتار آسیب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محیط كار در مثل به مانند شمشیر دو لبه ای می ماند كه بسته به دلیل وقوع و چگونگی گسترش آن موجب بوجود آمدن پیامدهای مثبت و منفی می شود . اثرات منفی تعارض، موجـب به وجود آمدن احـساسات مـنفی قوی می شوند و از این منظر باعث ایجاد فشارهای روانی می گردند . تعارض معمولا ً باعث تداخل در ارتباطات بین افراد ، گروهها و بخشها می گردد؛ در این صورت موجب از بین رفتن هماهنگی بین آنها می شود.
انرژی و توجه مورد نیاز برای انجام وظایف محوله را درجهت تحقق اهداف سازمانی صرف مسائل حاشیه ای ناشی از آن می كند . در تمام این موارد تعارض می تواند اثرات جدی بر روی اثر بخشی سازمان بگذارد.
دیگر اثرات ناشی از تـعارض بعضی مواقع آن چنان ظریف می باشند كه گاهی اوقات به آسانی مورد بی توجهی قرار می گیرند.
یافته های تحقیقات نشان می دهند، كه تعارض بین گروهها رهبران آنها را تشویق می كند تا از

سبك مدیریتی مشاركت جویانه به سبك مدیریتی دستوری تغییر روش دهند؛ زیرا، گروهی كه فشار روانی را تجربه می كند به یك رهبری قاطـعانه نیازمند است . با توجـه به این امر رهـبران به هنـگام گستـرش تعـارض تاكتیك های كنترلی بیشتری بكار می برند . در نتیجه این تغییرات ، گروه هایی كه تعارض را تجربه می كنند محیط كاری ناخوشایندتری را در مقایسه با زمانی كه با این نوع فشارها مواجه نبودند، دارند .

از طرفی دیگر، تعارض باعث افزایش تمایل دو طرف به باقـی ماندن در حـالات منـفی می شود . همان طور كه قبلاً اشاره كردیم، اعضاء گروهها یا واحدهای مخالف سعی دارند تا بر روی اختلافات یكدیگر تأكید كنند .
این اختلافات بسیار بدبینانه نگریسته می شود و باعث می گردد تا نگاهی ناپسند به یكدیگر داشته باشند . سرانجام ؛ اختلاف موجب می شود تا افراد گروه بر روی قسمت خود متمركز شود و تنها نسبت به گروه خود احسـاس وفـاداری نماید و هر كـس، حتی من باب آزمـایش بگـوید كه وضـعیت گروه مقابل برتری هایی دارد به او به چشم یك خائن نگریستـه می شود و قویا‌ً مـورد سرزنش قرار می گیرد و این امر باعـث می شود تا دو طرف نتوانند یكدیگر را بخوبی درك كنند ( وضعیتی كه احتمال راه حل موثر را برای حل اختلافات به حداقل می رساند و احتمال تفكر گروهی را افزایش می دهد )
نمای كلی تعارض ، تماماً منفی نمی باشد . اگر تعارض در بعضـی از سازمان ها موجب اثرات منفی می شود، می تواند تحت بعضی از شرایط خاص دارای اثرات مثبت نیز باشد . ابتدا تعارض باعث می شود تا مسائلی كه قبلاً به رسمیت شناخته نشده اند ، دوباره مطرح گردند. با تشخیص چنین مشكلاتی اولین گام، تلاش برای حل آنهاست و از این حیث تعارض می تواند مفید باشد . دوم اینكه ، اختلاف گاه موجب توجه و رسیدگی به رویكردها و ایده های جدید می شود و زمینه را برای خلاقیت ، ابتكار و تغییر در سـازمان مـهیا می كند . این امر بدین علت است كه سازمان نمی تواند هنگامی كه یك تعارض بوجود می آید، مانند همیشه به كار خود ادامه دهد . نیاز به تصمیم گیری در شرایط سخت ، سیاست های جدید ، تغییرات در پرسنل و حتی ساختار درونی جدید از اثرات موثر تعارض است و تغییرات مناسب در ادامه آن اتفاق می افتد . سوم اینكه ، چون تعارض باعث افزایش وفاداری گروهی می شود؛ می تواند، موجب افزایش انگیزش و عملكرد در درون گروه ها و یا واحدهای درگیر شود . تلاش برای كـسب سطـوح بالاتری از موفقیـت هم باعـث پیش افــتادن از سازمان های رقـیب می شود و هم موجب تأیید نگرش نسبت به خود می گردد .
در آخر تعارض هر دو طرف را تشویق می كند تا به عملكرد یكدیگر به دقت بنگرند و ببینند كه حریف به دنبال چه اهدافی می باشد . كه این موضوع خود موجب افزایش انگیزش و عملكرد می شود . از این منظر ، تعارض می تواند روی اثر بخشی سازمان تاثیر بسزایی داشته باشد . بسیار مهم است كه اشاره كنیم سود و فواید زمانی حـاصل مـی شود، كه تعارض به خوبی مدیریت شود نه اینكه از كنـترل خارج شود (لوتهنز 1، 1991).
علل ایجاد تعارض در سازمان ها 2
اساسا ً‌علل تعارض شامل سه طبقه ی جدا می باشد كه اغلب این علت ها می تواند در سایر طبقات نیز قرار گیرد ( قربانی ، 1378 ).
1- تعارض ارتباطی 3: اطلاعات ناقص در فرایند ارتباط می تواند مولد سوء تفاهم بوده و موجبات موفقیت یا شكست یك كار را فراهم نماید كه این امر موجب ایجاد تعارض بین فرستنده و گیرنده اطلاعات ازنظرارتباطی می شود . بنابراین، مشكلات فرآیند ارتباط می تواند، ناشی از ارتباط كم و یا ارتباط بسیار زیاد و یا هر یك از موانع دیگر ارتباطی باشد ( چاندن 4، 1998 ) .

2 – تعارض رفتاری 5: این تعارضات از افكار و احساسات ، عواطف و نگرش ها ، ارزش ها و ادراكات افراد نشأت گرفته و اغلب مشخصه های مهم شخصیت را منعكس می كند . بنابراین ارزشها و ادراكات بعضی افراد ازموقعیت و شرایط ، طوری است كه خود موجب ایجاد تـعارض با دیگران می گردد . به طـوری كه آنها ارزش های مختلف داشته و ادراك ناهمسانی از موقعیت واحد دارند ، افرادی كه خیلی مستبد هستند با همكاران خود مخالفت كرده و از طریق بزرگ نمایی اختلاف جزئی كه ممكن است پیش بیاید ، تعارض بوجود می آورند؛ از طرف دیگر افرادی كه از اعتماد به نفس پایینی برخوردارند ، همیشه ازجانب دیگران احساس تهدید كرده و در مقابل مسائل ساد

ه واكنش شدید نشان داده و زمینه ی ایجاد تعارض را فراهم می كنند .
تعارضات رفتاری ممكن است به تعصبات ناشی از عواملی مانند : مذهب ، نژاد ، جنسیت و . . . وابسته باشد . بعضی از مردان درمورد كاركنان زن احساس ترحم می كنند . این تعارضات نشان دهنده درستی یا نادرستی جریانات نیست ، بلكه از عواطف و احساسات ناشی از این جریانات سرچشمه گرفته است . تعارض رفتاری حتی زمانی كه اعتقادات و ارزش های افراد توسط شخصی مورد چالش و تهدید قرار می گیرد نیز ممكن است به وجود بیاید . یك مدیر ممكن است بخواهد بعضی از كاركنان را بخاطر صرفه جویی مالی اخراج كند؛ در حالی كه مدیر دیگری ممكن است حس انسان دوستانه داشته و روش های دیگری را جهت صرفه جویی اقتصادی مورد استفاده قرار دهد . یا استادی ممكن است برای روش تدریس خود ارزش قائل باشـد، به طوری كه نظارت نزدیك از روش تدریس او موجب ناراحتی اش می گردد ( لیكرت 1، 1976 به نقل از قربانی ، 1378) .
لیكرت برخی از علل بوجود آمدن تعارض را كه از طریق مدرنیزه شدن جوامع ایجاد شده مورد تجزیه و تحلیل قرار داده است . این نوع تعارضات از انتظارت غیر واقعی و پیچیدگی های اجتماعی و سیستم های سازمانی نشأت می گیرد . ایجاد تعارض در نتیجه اختلاف بین اهداف سازمان رسمی و رشد روانی فرد نیز به وجود می آید . در حالی كه سازمان بر وابستگی و اطاعت از دستورات اعضاء تاكید دارد . افرادی كه به بلوغ روانی رسیده اند دوست دارند مستقل باشند ، خلاقیت داشته باشند ، در تصمیم گیری ها وانجام فرایند تصمیم گیری شركت جویند؛ كه اگر

نیازهای افراد و انتظارات سازمان با یكدیگر سازگاری نداشته باشند به ایجاد تعارض رفتاری منجر می گردد .
3- تعارض ساختاری : این تعارضات به واسطه جریاناتی در ارتباط با طراحی ساختار سازمان و همچنین طراحی واحدهای زیر مجموعه سازمان ایجاد می شود كه به برخی از آنها اشاره می گردد:
• اندازه سازمان 3: هر چه ساختار سازمان بزرگتر باشد زمینه ایجاد تعارض بیشتر است . تعارض ها خیلی مشابه هستند ، زیرا هنگامی كه سازمان بزرگتر باشد ، بیشتر برخوردها غیر شخصی

اطلاعات واضح و متنوع راه های زیادی وجود دارد ، تا اینكه به مقـصد برسد كه ایـن عوامـل موجــب ایجاد زمــینه تــعارض مـــی گردد ( موریس 4، 1984 ، به نقل از قربانی ).
• اختلاف بین صف و ستاد 5: یكی از منابع تعارض اختـلاف بین واحدهای صـف و سـتاد در داخـل سـازمان می باشد . واحدهای صف شامل كاركنانی است كه به طور مستقیم در ارتباط با فعالیت های سازمان قرار دارند و واحدهای ستاد عمدتا‌ً نقش مشورتی و پشتیبانی ازكاركردهای نیروهای صفی دارند. كه این تعارضات از وجود ادراكات مختلف از نقش ها و مسئولیت ها نشأت می گیرد، كه عموما‌ً كاركنان ستادی اغلب احساس بی اختیاری كرده و از عدم كنترل و نظارت ناراحت هستند . این ادراكات موجب ایجاد تعارض بین صف و ستاد می گردد ( چاندن ، 1998 ، به نقل از قربانی ) .
• مشاركت 1: این گمان وجود دارد كه اگر زیردستان در فرایند تصمیم گیری ، اجازه مشاركت پیدا نكنند ، آنها احساس ناراحتی كرده و همین ناراحتی ها به تعارض منجر خواهد شد؛ از طرف دیگر به طور غیر مستقیم ، اگر زیردستان فرصت مشاركت بیشتر داشته باشند میزان تعارض نیز بالا خواهد رفت . وجود این تعارض بیشتر به خاطر این حقیقت است كه مشاركت زیادتر منجر به افزایش آگاهی افراد از اختلافات می شود ، این تعارض هنگامی كه افراد علاقمند به تحمیل نظرات خود به دیگران هستند افزایش بیشتری پیدا می كنند ( موریس ، 1984 ) .
• ابهام نقش 2 : نقش ها شامل دسته ای از فعالیت ها هستند كه به یك جایگاه معین در سازمان وابسته هستند . اگر این فعالیت های كاری خوب تعریف نشوند ، شخصی كه كار انجام می دهد؛ یعنی، متصدی شغل نمی تواند آنچنان كه مردم از او انتظار دارند ، وظیفه اش را انجام دهد ، بخاطر این كه نقش او خوب و واضح تعریف نشده است . این امر موجب ایجاد تـعارض بین شخــص و افــرادی كه به كار او وابسـته هستند می شود .
• طراحی گردش كار 3: اگر ساختار گردش كار و شرایط هماهنگی كاری ، خوب طراحی نشده باشد به مشكلات درون گروهی و تعارض منجر می شود به خصوص وقتی كه كارها به همدیگر وابستگی متقابل داشته باشند . طبق نظر موریس سازمان ها از گروه های مختلفی تشكیل شده اند كه با یكدیگر كار كرده تا از طریق همكاری به اهداف مشترك دست یابند . برای مثال؛ در یك دانشگاه باید بین مدیر و استادان و سایر كاركنان اداری به دلیل اینكه به هم وابسته اند، همكاری وجود داشته باشد، در غیر این صورت بین آنها تعارض بوجود می آید .
• كمیابی منابع 4: وقتی كه افراد باید منابع سازمان مانند سرمایه ، تسهیلات و غیره را به طور مشترك استفاده كنند و این منابع كمیاب موجب ایجاد رقابت شدید در جهت بدست آوردن آنها شود . وقتی كه كمیابی منابع وجود دارد ، كاركنان سازمان باید تعدیل پیدا نمایند . سطوح سازمان

می بایست كاهش پیدا كنند كه در صورت عدم توجه رقابت شدید برای دریافت منابع مالی ایجاد شده و همین امر موجب ایجاد و پرورش تعارض می شود .
تحقیقات نشان داده اسـت كه دو نفر دانشـمند كه با هم توافــق ندارند، خصـومت خود را نـشـان نمی دهند مگر زمانی كه كاهش فضـای آزمایشـگاهی آنها را جهـت نگـهداری محل كارشان بر انگیزد (توماس 1 1976 به نقل از قربانی ،1378 ) .
تعارض و تغییر 2
لازمه پدیده تغییر كه در مفهوم سیستم باز یك امر بنیادی است وجود تعارض است (هنسن 3 ،

ترجمه نائلی ، 1370) . یك سازمان عاری از تعارض احتمالاً سازمانی ایستا ، بی تحرك و غیرحساس نسبت به ایجاد تغییر است . تغییرات خود بخود صورت نمی گیرد . تغییر نیاز به یك محرك دارد و آن محرك همان تعارض است .
قبل از مساعد شدن شرایط برای شروع تغییر بایستی میزانی از نارضایتی از وضع موجود وجود داشته باشد. پس سازمانی كه عاری از تعارض است هیچ گونه نیروهای داخلی برای شروع تغییر سازمانی درون خود ندارد ( رابینز ، 1994 ، ترجمه‌ الوانی و دانایی فرد ، 1376 ) . شكل ‌4 بیانگر این ارتباط است.

شكل ‌4 تعارض و تغییر ( رابینز ، 1994 ، ترجمه الوانی و دانایی فرد ، 1376 )
با اولین زمزمه های اختلاف و ائتلاف های اولیه برای بدست آوردن بعضی امكانات و منابع ، تعارض به وجود می آید؛ اما، وقتی كه تعارض به وجود آمد تغییر نیز صورت می گیرد و بعد از تغییر، سازمان با شرایط ایجاد شده سازگاری پیدا می كند و این عمل تداوم می یابد .
تعارض هم از تغییر ناشی می شود و هم موجب تغییر می شود . بدین لحاظ است كه تعارض دو وجهی است و همواره واكنشی در مقابل وضع موجود است . هر قدر دامنه‌ تغییرات وسیع تر باشد و شكاف عمیقی بین وضع موجود و وضــعی كه ناشی از تغییــرات به وجــود می آید، وجود داشته باشد، تعـارض بیشتر رخ می نماید. تغییر با خود عدم اطمینان را به همراه می آورد و به گفته‌ بنی ست (( هر قدر موارد عدم اطمینان بیشتر شوند ، زمینه های تعارض در افراد بیشتر می شود )) ( میركمالی ، 1371 ).
تعارض و اثر بخشی سازمانی
بسیاری چنین می پندارند كه تعارض موجب تضعیف عملكرد گروه در سازمان می شود؛ اما، در حقیقت چنین پنداشتی نمی تواند درست باشد . هندی 3 در این ارتباط اعتقاد دارد: (( زندگی توأم با تضاد مثل سوار شدن بر الاكلنگ است . اگر نحوه‌ كار الاكلنگ را بدانید و طرف مقابل شما نیز سواری بر الاكلنگ را بداند قطعاً سواری لذت بخشی خواهید داشت ، ولی اگر فرد مقابل شما بازی را بلد نباشد و یاعمداً الگوی بازی را به هم بریزد بی تردید ضربه غیرمنتظره و ناراحت كننده ای را دریافت خواهید كرد )).(هندی ، ترجمه طلوع ، 1375 ).میزان تعارض در سازمان می تواند بسیار زیاد یا اندك باشد . اگر تعارض در هر یك از دو انتهای طیف قرار گیرد عملكرد را كاهش می دهد . سطح مطلوب آن است كه تعارض به حدی باشد كه مانع از ركود و خمودگی شود ، موجب خلاقیت و نوآوری گردد ،فشار روانی را كاهش دهد ، تغییرو تحول پدید آورد و از سوی دیگر بدان حد نباشد كه موجب تشنج و ناهماهنگی شود . اگر تعارض در سطح بسیار بالایی باشد ، موجب كم شدن اثربخشی سازمان خواهد شد كه در نتیجه رضایت شغلی اعضاء ، سطح بازدهی و تولید سازمان كاهش می یابد و نرخ غیبت كاركنان افزایش پیدا می كند (رابینز، 1996،ترجمه‌ پارسائیان و اعرابی، 1375).

راهبردهای پیشگیری و راهكارهای رفع تعارض
بلیك شپارد و موتون 5 بیان می كنند كه پیشگیری تعارض آسان تر از كاهش تعارض پس از پیدایش آن است ( محمد زاده و مهروژان ، 1375 ) . بنابراین، می طلبد كه مدیران از فنون پیش گیری از تعارض آگاهی كافی داشته باشند . روش های زیر را می توان برای انجام این امر به كار برد:
تاكید بر اهداف و اثر بخشی سراسری سازمان : تاكید بر اهداف و تعهد می تواند در جلوگیری

از تعارض اهداف موثر باشد . اگر تاكید بر اهداف بزرگ تر باشد كاركنان تصویری بزرگ تر از سازمان خواهند داشت و برای حصول به این اهداف همكاری بیشتری خواهند نمود .
تسهیل ارتباطات میان گروهی: ادراك نادرست از توانائی ها ، اهداف و انگـیزه های دیگران غالبا ً موجـب تعارض می شود . بنابراین تشویق گروه ها به بحث و مكالمه و سـهیم كردن آنها در اطـلاعات از بروز تعارض جـلوگیری می كند .

تعیین وظائف ثابت با ساختار صحیح : زمانی كه فعالیت ها به وضوح تعیین و تفهیم شود و مورد پذیرش كاركنان قرارگیرد ، احتمال بروز تعارض كمتر خواهد بود ، زمانی كه ابهام در وظائف وجود داشته باشد ، تعیین وظایف با ساختار صحیح ، ابهام را به حداقل می رساند .
احتراز از موقعیت های برد و باخت : اگر ازموقعیت های برد و باخت احتراز شود در این صورت از تعارضات مربوط به آن جلوگیری می شود . زمانی كه منابع كمیاب باشد ، مدیریت می تواند از تخصیص منابع به نحوی اسـتفاده كند كه در جهت افزایش اثر بخشی سـازمانی بوده و مورد پذیـرش همـگان باشد (محمدزاده و مهروژان، 1377).
رابینز دركتاب خود تحت عنوان فنون رفع تعارض سازمانی ، فنون زیر را مطرح كرده است ( به نقل از ممی زاده ، 1374 ) .
اهداف مشخص و مشترك: اهداف نا مناسب ، نا مشخص و متضاد زمینه ساز تعارض بوده و آن را توسعه و تشدید می نماید و بر خلاف آن این اعتقاد وجود دارد كه تعیین اهداف مشخص و در عین حال مشترك میان واحدهای متعارض ( اهدافی كه برای هر دو طرف قابل فهم و ارزشمند بوده، اما هیچ یك به تنهایی قادر به درك آن نیستند ) از شدت و عمق تعارض كاسته و گامی برای اداره بهینه آن می باشد . این فن نیاز به همـكاری و هماهنـگی متقـابل را تشـویق نموده و ارتبـاطات سـالم را جـایـگزین تعارض می نماید .
كاهش وابستگی ها : هر چه وابستگی بین دو گروه ، واحد یا سازمان افزایش می یابد به همان میزان نیز پتانسیل تعارض و احتمال بروز آن افزوده می شود كه مناسب ترین تدبیر در این شرایط برای رفع تعارض و اداره آن انتقال نوع وابستگی ها، به طور تدریجی از حالت دو طرفه به یك طرفه و از آن به قطع وابستگی ، تا با این عمل ضمن كاستن از میزان وابستگی ها ، احتمال بروز تعارض نیز كاهش یابد .
گسترش منابع و امكانات : وقتی تعارض به دلیل كمبود منابع و یا شكل تقسیم و بهره گیری متقابل از منابع مشترك بروز می نماید؛ مناسب ترین تدبیر برای رفع آن افزودن بر منابعی است كه طرفین متعارض به طور مشترك به آن نیاز دارند .
مافوق واحد ( رئیس مشترك ) : ساده ترین و معمول ترین راه حل تعارضات سازمانی ارجاع آنها به یك مافوق واحد مشترك است .
جابجایی پرسنل : این تدبیر در كاهش شدت تعارض و افزایش تفاهم و تسریع در امر توافق موثر

می باشد ، البته پیش از اجرای این راهبرد می باید مسائل حاشیه ای را دقیقا‌ً سنجید.
تجزیه فیزیكی و ساختاری : به منظور كاهش تعارضات یكی از تدابیر ، تجزیه گروه ها یا واحد ها از لحاظ سازمانی است كه این عمل می تواند به دو شكل فیزیكی یا ساختاری به مورد اجرا گذاشته شود . در تجزیه ی فیزیكی جدا كردن واحدهای درگیر از لحاظ موقعیت فیزیكی و محل استقرار آنها مد نظر است؛ ولی، در تجـزیه ی ساخـتاری جـدا كردن واحدهای درگـیر از لـحاظ ساختار سازمانی و

سلسله مراتب آنها مد نظر می باشد .
واحدهای هماهنگ شده: لارنس و لورش در مطالعات خود دریافتند كه بسیاری از سازمان ها و شركت ها تعارضات خود را از طریق ایجاد گروه ها یا واحدهای هماهنگ كننده كه وظیفه برقراری

تناسب و تعاون میان واحدهای متعارض را برعهده دارند، حل می نمایند . به طور كلی ایجاد واحدهای هماهنگ كننده و افراد میانجی از لحاظ سرعت عمل و محدود نمودن وسعت تعارض حائز اهمیت فراوانی است (همان منبع، ص 57).
تغییر سیستم ارزیابی و ارائه پاداش : وایلند و آلریچ معتقدند كه با تغییر معیار ارزیابی عملكرد از انفرادی به گروهی و جمعی آن هم به صورت مرتبط با سایر گروه ها و واحدها، می توان تا حد زیادی از تعارضات سازمانی كاست . این تغییر گامی مثبت برای حل تعارض و ترویج روحیه تعاون در سازمان وبین گروه ها و افرادی است كه زمینه بروز تعارض در آنها بیشتر وجود دارد (همان منبع، ص 57).
سیستم رسیدگی به شكایات : از طریق ایجاد كانالهای رسمی و باز استیناف می توان با رسیدگی هر چه سریع تر به تعارضات در مراحل اولیه آنها را حل نمود و از گسترش بیشتر بسیاری از آنها جلوگیری نمود .
ضابطه مند كردن امور : با ضابطه مند كردن امور و رسمیت بخشیدن به آنها می توان رویه عمل مشخصی برای انجام هر یك از آنها تدوین نمود و برای اجرا به فرد ، گروه یا واحد مربوطه ارجاع داد كه با این عمل احتمال بروز تعارضاتی از قبیل (( رابطه مداری ، ابهام در مسئولیت ها و اختیارات نابرابر )) كاهش می یابد .
طراحی مجدد مشاغل: برخی از تعارضات سازمانی در عدم تناسب بین شغل با شاغل آن ریشه دارد . مناسب ترین استراتژی برای انطباق بین آنها و كاستن از عدم تناسب ها و برخی ابهامات ، طراحی مجدد شغل و بهبود كمی وكیفی آن می باشد.
اخراج ، ادغام و انحلال : در برخی مواقع برای حل تعارضات فردی و گروهی، راهی جز اخراج یك یا تعدادی از افراد و یا انحلال بخش یا واحدی از سازمان وجود ندارد؛ بنابراین، متخصصان علوم رفتاری معتقدند: در صورتی كه تعارض بسیار شدید و عمیق شود ، ضمناً ‌احتمال اشاعه آن در كل سازمان وجود داشته باشد، مطمئن ترین راه بریدن بخش چركین از بدن سالم سـازمان است . در كنـار این دو تدبیر ( اخراج و انحلال ) می توان از راهبردهای موقت همچون ماموریت ، انتقال ، تعلیق و مرخصی طولانی نیز بهره جست( سلطانی ، 1377 ) .

سبك ها و راهبردهای مدیریت تعارض 1
برا ساس دیدگاه صاحب نظری «مسأله این نیست كه آیا كشمكش و اختلاف وجود دارد یا خیر، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت . نكته حائز اهمیت این است كه چگونه با مسأله برخورد می شود و مورد رسیدگی واقع می شود» ( بلیك و موتن 2 ، 1964 ، ترجمه توتونچیان ، 1357 ) در رابطه با تعارضات سازمانی و نحوه برخورد با‌آنها سبك های مختلف و متنوعی وجود دارد كه بر حسب ماهیت ، شهرت و عمق تعارض از یكسو و نوع نگـرش فرد نسبت به‌ آن از سوی دیگر برخـی

از سبـك ها موثرتر از سایـر سبك ها هستند ( ممی زاده ، 1374 )
مك گریگور3 (1994) معتقد است كه مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند :
1- تفرقه انداختن و حكومت كردن
یعنی آنها بین اعضای گروه تفرقه می اندازند و از یك دسته علیه دیگری حمایت می كنند . البته این روش سرانجام سازمان را مختل می كند و انجام كار تیمی موثر ، غیر ممكن می شود .
2- سركوب كردن تعارض
اجازه ندادن به افراد تا نظرات شان را بیان كنند . ممانعت از افراد برای بیان نظرات مخالف ، نادیده گرفتن اختلافات و …. از جمله شیوه هایی است كه برای سركوب نمودن تعارض توسط مدیران به كار می رود .
3- حل سازنده تعارض
كه مستلزم احترام گذاشتن افراد به یكدیگر ، درك همدیگر ، تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دستیابی به راه حلی كه بهترین راه ممكن برای حل مسأله مورد تعارض می باشد
( به نقل از پاركینسون 1 ترجمه ایران نژاد ، 1369 ).

راهبردهای مدیریت تعارض: 2
صاحب نظران سازمان و مدیریت برای حل تعارض در سازمان، تكنیك های متعددی را ارائه نموده كه از آن جمله می توان، رویكردهای حل تعارض، چانه زنی، میانجی گری، حكمیت و ; اشاره نمود.
1- رویكردهای حل تعارض 3
فرایند حل تعارض حالت پویایی دارد . به طوری كه اگر شما در مورد من رفتاری انجام دهید ، من واكنش نشان می دهم و شما به واكنش من پاسخ می دهید .
كنت توماس 4 ( 1976 ) پنج رویكرد عمده را برای حل تعارض ارائه نموده است كه هر كدام از آنها بر اساس دو بعد می باشد .
– هر گروه در پیش بردن منافع خود چقدر ثابت قدم می باشد.
– هر گروه در پیش بردن منافع خود چقدر طالب تشریك مساعی است (به نقل از ویلتون و كمرون 5 ، 1991 ) .

پوتنام و ویلسون پنج رویكرد فوق را ( رقابت ، اجتناب ، مصالحه ، سازش و همكاری ) به سه راهبرد تقسیم نموده است ( به نقل از مقیمی ،1380 ):
الف ) راهبرد عدم مقابله : شامل رویكردهای اجتناب و سازش می شود .
ب ) راهبرد راه حل گرایی : شامل رویكردهای همكاری و مصالحه است
ج ) راهبرد كنترل : این راهبرد با رویكرد رقابتی یكسان است
شكل 5 رویكردهای (سبك های) گوناگون مدیریت تعارض غیركاركردی را نشان می دهد.

شكل 5- سبك های (رویكردهای) گوناگون مدیریت تعارض غیركاركردی (توماس، 1976، به نق

ل از رضائیان، 1381).

جدول 1- مقایسه رویكردهای حل تعارض را نشان می دهد.

نتیجه ی محتمل
ارائه دلیل منطقی نگرش شما هدف روش حل تعارض

احساس استیفای حقوق و حمایت می كنید اما طرف دیگر احساس شكست و حقارت می كند. بهتر است ریسك كرد و احساس چندنفری را جریحه دار كرد تا اینكه مسأله را به حال خود رها كرد. میدانم چه چیز درست است . قضاوت یا اختیار مرا مورد سؤال قرار ندهید راه خودتان را در پیش بگیرید. 1- رقابت
( اجبار )
مسائل بین افراد حل شدنی نیست و باعث شكست و ناكامی طولانی مدت می شود كه به طرق مختلف خود را آشكار می كند . تضاد ها ذاتاً بد هستند چون باعث تشویش می شوند. در مورد آن مسأله بی تفاوت هستم . اجازه دهید در مورد آن فكر كنم این مشكل كس دیگری است. از رویارویی با تعارض پرهیز نمایید. 2- اجتناب ( عدم همكاری ، عدم قاطعیت )
طرف های درگیر اختلاف به جای جستجوی راه حلهای موثر به مصلحت می اندیشند . تعارضات طولانی مدت افراد را از كار می اندازد و باعث احساسات آزار دهنده
می شوند. بیائید به دنبال راه حلی باشیم تا با هم زندگی كنیم بطوری كه به كارمان ادامه دهیم. سریع به توافق برسید. 3- مصالحه
فرد مقابل به احتمال زیاد از این وضعیت استفاده می كند. حفظ روابط متعادل در مرحله اول اولویت ما می باشد. چطور میتوانم به شما كمك كنم تا احساس خوبی در مورد این مساله داشته باشید ؟ موقعیت من آنقدر مهم نیست كه ارزش بوجود آمدن احساسات بد میان ما را داشته باشد. فرد دیگر را ناراحت نسازید. 4- سازش
( تطبیق ، ایثار )
مشكل تقریبا‌ً حل شدنی است . همچنین فرد و گروه متعهد هستند كه راه حلی را پیدا نمایند و از اینكه به طور عادلانه با آنها برخورد شده است خشنود هستند. هر موضعی را كه اتخاذ نمایند مهم است اما نه ضرورتا ً بطور مساوی معتبر. این موضع من است ، موضع شما چیست ؟ متعهد هستم تا بهترین راه حل ممكن را پیدا نمایم حقایق چه چیزی را پیشنهاد می كنند ؟ مسائل را با هم حل كنیم. 5- همكاری
( تشریك مساعی )

جدول 1 مقایسه رویكردهای حل تعارض (ویلتون و كمرون ، 1992 )
پنج رویكرد فوق را می توان در موقعیت های مناسب زیر به كار برد:
• رویكرد رقابت
– هنگامی كه اقدام سریع و قاطعانه حیاتی است ( در مواقع اضطراری ) .

– در رابطه با مسائل مهم جایی كه اقدامات غیر عادی نیاز به اجرا دارند .
– در كاهش هزینه ها , اجرای قوانین غیر معمول , انضباط.
– در رابطه با مسائلی كه برای سلامتی سازمان حیاتی هستند و می دانید كه درست عمل می كنید .
– در مقابل افرادی كه از رفتار غیررقابتی به نفع خود استفاده می كنند (توماس ,1997,ویلتون و كمرون، 1992).

• رویكرد اجتناب
– هنگامی كه مسأله جزئی باشد , یا مسائل مهم تری پیش رو باشند .
– هنگامی كه فرد درك می كند كه هیچ شانسی از برآورده ساختن نگرانی ها و ملاحظات خود ندارد.
– هنگامی كه وجود تعارض بالقوه ارزش بیشتری از حل آن دارد.
– برای ایجاد خونسردی در افراد و برگرداندن آرامش به محیط.
– هنگامی كه جمع آوری اطلاعات جانشین تصمیمات آنی گردد.
– هنگامی كه دیگران می توانند تعارض را به مراتب موثرتر از آنها حل كنند.
– هنگامی كه به نظر می رسد مسائلی حاكی از مسائل دیگری هستند .
• رویكرد مصالحه
– هنگامی كه اهداف مهم هستند , ولی اهمیت آنها به آن اندازه نیست كه موجب تعارض شوند.
– هنگامی كه طرف های مقابل دارای قدرتی برابر هستند ، و هر دو طرف در هدف مورد نظر، ذینفع می باشند.
– برای حصول به یك راه حل موقت در رابطه با مسائل پیچیده.
– برای رسیدن به یك راه حل مقتضی , هنگامی كه فرد با كمبود وقت مواجه است .
– به عنوان یك راه حل حمایتی , هنگامی كه سبك همكاری و رقابت كارساز نباشند.
• رویكرد سازش
– هنگامی كه فرد در می یابد كه در اشتباه است – می خواهد موقعیت بهتری شنیده و آموخته شود و معقول بودن خود را نشان می دهد .
– هنگامی كه مسائل برای دیگران اهمیت بیشتری داشته باشد تا برای خود شخص – جلب رضایت خاطر دیگران و حفظ همكاری با آنها.
– برای كسب اعتبار اجتماعی جهت مسائل بعدی.
– برای به حداقل رساندن زیان های مربوطه ، هنگامی كه امكان برد وجود ندارد.
– هنگامی كه همكاری و ایجاد هماهنگی و ثبات از اهمیت بالایی برخوردارند.
– استفاده از موقعیت برای یادگیری از اشتباهات توسط زیردستان.
• رویكرد همكاری ( اشتراك مساعی )
– یافتن یك راه حل منسجم، هنگامی كه نظر هر دو طرف اهمیت زیادی دارد و تاكید بر همكاری است
– هنگامی كه هدف یادگیری است.
– جمع آوری بینش ها و نظرات از مردم با دیدگاه های متفاوت.
– با مراجعه به آرای دیگران . گرفتن تعهد از همه طرفها با مراجعه به آرای آنها.

– كاركردن با استفاده از احساسات، زمانی كه این احساسات مانع همكاری می شوند .

2- چانه زنی
از دیگر روشهای حل تعارض علاوه بر به كارگیری پنج رویكرد مذكور چانه زنی می باشد .
سبك حل تعارض مصالحه توماس، به عنوان وضعیتی كه در آن هر گروه درگیر در تعارض تمایل دارند تا كوتاه بـیایند و به راه حـلی كه برای هـر دو طــرف مــورد پـذیـرش باشند؛ برسـند، در واقـع نوعـی چانه زنی می باشد .
چانه زنی ابزار مفیدی برای مقابله با تعارض می باشد؛ بنابراین، مدیران بایستی مهارت های خود را برای مصالحه و چانه زنی افزایش دهند . مبنای این روش این است كه مدیر سعی می كند تا یك زمینه مبانی برقرار نماید تا بدین وسیله از موقعیت اولیه تعارض كمی عقب نشینی شود . د این روش همان طوری كه ذكر شد هر دو طرف كوتاه می آیند و از بازنده یا برنده خبری نیست ( ویلتون و كمرون , 1991 ).
دو رویكرد برای چانه زنی وجود دارد : توزیعی و یكپارچه:
1- چانه زنی توزیعی 1: وضعیت مذاكره ای است كه به دنبال تقسیم میزان ثابتی از منافع است . این رویكرد منجر به وضعیت برنده – بازنده بین طرفین درگیر می گردد . در این جا توجه به منافع شخصی معطوف است .
2-چانه زنی یكپارچه 2: وضعیت مذاكره ای است كه به دنبال توافق است . این رویكرد وضعیت برنده – برنده را بین طرفهای درگیر ایجاد می كند . وضعیت را طوری مهیا می كند كه طرف های درگیر احساس كنند كه برنده هستند . برای تأمین این مهم هر دو طرف نیاز دارند كه درباره نگرانی ها و ارتباطات خود باز، بدون تعصب و انعطاف پذیر باشند و به نیازهای و احساسات همدیگر احترام بگذارند و حساس باشند . جدول2 راهبردهای چانه زنی را نشان می دهد (همان منبع، ص 357).

راهبرد برنده – بازنده راهبرد برنده – برنده
1- تعارض را بعنوان یك وضعیت برنده – بازنده تعریف می كند 1- تعارض را بعنوان یك مشكل دو طرفه تعریف می كند
2- بدنبال دست آورد فقط برای خود می باشد 2- بدنبال دست آوردهای مشترك برای طرفین می باشد
3- طرف مقابل را مجبور به تسلیم می كند 3-به دنبال یافتن توافقات خلاق است كه هر دو گروه را خشنود سازد
4- از ارتباطات گمراه كننده , فریب آمیز و نادرست برای ابراز نیازها , اهداف و پیشنهادات گروه استفاده می كند 4- از ارتباطات باز , دقیق و درست برای ابراز نیازها , اهداف و پیشنهادات گروه استفاده می كند
5- از تهدید برای اجبار به تسلیم استفاده می كند 5- از تهدید برای كاهش حالت تدافعی طرف مقابل اجتناب می ورزد
6- انعطاف پذیری وضعیت فرد را انتقال می دهد 6- تعهد بالا و سرسختی در موضع را می رساند.
جدول 2 راهبردهای چانه زنی ( به نقل از ویلتون وكمرون ، 1992 )
3- میانجی گری
تعریف :
میانجی گری، فرایندی است كه در آن، از كمك فرد سوم بی طرف به تعارض در رسیدن به راه حل با استفاده از دلیل ، ترغیب و ارائه جایگزین ها استفاده می شود . در تكنیك های میانجی گری از طرفین خواسته می شود كه مسأله را بیان كنند و درستی تكرار طرف مقابل را تأیید نمایند . با ارائه و درك موضع هر یك ، با استفاده از تكنیك یورش فكری 2 راه حلهای جایگزین برای تعارض ارائه می گردد .
علاوه بر رویكردهای حل تعارض و چانه زنی، میانجی گری نیز روش دیگری برای حل تعارضات موجود در سازمان می باشد. در این روش از وجود فرد سومی برای حل تعارض بین طرف های درگیر

استفاده می شود . در وضعیت مذاكره رفتار و احساس های طرف های درگیر می تواند به شدت حالت ویژه دو قطبی مثبت و منفـی پیدا كند و هر طرف از طـرف دیگر فاصله گیرد . وقتی این امر اتفـاق بیفتد, یك میانجـی گـر می تواند ارتباط و تماس را با طرفین تعارض برقرار نماید . این فرد می تواند دو طرف را در یافتن راه حل برای مشكل راهنمایی كند .
4 – حكمیت 3

تعریف :
حكمیت فرآیندی است كه در آن فرد سومی در مورد تعارض قدرت تحمیل توافقی را دارد كه برای طرفهای درگیر در تعارض الزام آور می باشد ( ویلتون و كمرون ، 1991 ) .
اگر میانجی گری نتوانست موثر واقع گردد؛ تعارض، اغلب به حكمیت گذاشته می شود . یك حكم در یك اختلاف، همانند یك قاضی عمل می كند . حكمیت یك كار شبه قانونی است كه شبیه كار قضاوت رسمی است؛ اما، در دادگاه اتفاق نمی افتد. در حكمیت هر گروه موقعیت خود را در موارد اختلاف پیش روی حكم می گذارد ، كه او بعداً در مورد موقعیت ها قضاوت می كند و در مورد هر موضوع تصمیم گیری می نماید .
حكمیت می تواند به صورت اختیاری یا اجباری باشد :
در نوع اختیاری هر دو طرف تصمیم می گیرند كه آیا فرد سومی برای آنها تصمیم بگیرد و یا نه . در نوع اجباری ،‌شاید به خاطر مقررات دولتی این حق انتخاب به آنها داده نمی شود .
خلاصه بحث تعارض: مــطابق آنچه درباره تعارض گفته شد، تعـارض، یك فرآیند اسـت كه طـی مراحلی شكل می گیرد. نویسندگان مدل های مختلفی را برای این فرایند ذكر نموده اند. وجوه اشتراك تمامی مدل های تعارض این است كه طی چهار مرحله اتفاق می افتد:
وجود شرایط و عوامل زمینه ساز تعارض، احساس یا ادراك تعارض، واكنش و رفتار، پیامدها و نتایج تعارض
عوامل زمینه ساز را می توان به چهار دسته كلی تقسیم بندی نمود كه در سیستم اجتماعی دانشگاه هم نقش آفرینی می كنند. این عوامل عبارتند از:
عوامل سازمانی، عوامل مربوط به شغل، عوامل مربوط به محیط كار و عوامل فردی. تعارض در سطوح مختلفی پدید می آید كه عبارتند از:
تعارض درون فردی، تعارض بین فردی، تعارض بین گروهی و تعارض سازمانی
از نظر توماس شیوه های برخورد با تعارض های بین فردی به پنج دسته تقسیم می شوند: رقابتی (من برنده –تو بازنده)، همكاری (من برنده- تو هم برنده)، اجتناب (نه من برنده- نه تو برنده)، و مصالحه (من مقداری برنده، مقداری بازنده-تو هم مقداری برنده، مقداری بازنده).
علاوه بر این پنج رویكرد متداول، مدیران برای حل تعارضات موجود در سازمان ها، از رویكردهای دیگری نظیر چانه زدن، میانجی گری و حكمیت استفاده می كنند. همچنین نگاه تحقیقی به روند تكاملی نگرش انسان به تعارض نشان می دهد كه به طور كلی نظریات از حالتی منفی به وضعی مثبت تغییر شكل داده است. در نگرش منفی تعارض مخرب است و وجود آن موجب كاهش رضایت شغلی، تضعیف روابط بین واحدها، كاهش اثربخشی و ; می شود. در مقابل نگرش مثبت نسبت به تعارض آن را وسیله ای جهت تحول سازمان دانسته و بر این اساس تعارض موجب انسجام گروه و بهبود اثربخشی می گردد. مدیر سازمان نقش تعیین كننده ای در اداره تعارض و كوشش در جهت اثربخشی سازمان بر عهده دارد. بنابراین، درك و آگاهی از تعارض و چگونگی برخورد با آن می تواند؛ هم به بالا رفتن كارایی و اثربخشی سازمان و هم به اصلاح روابط بین افراد بیانجامد.
هوش عاطفی
امروزه سازمان ها در یافته اند كه برای تحقق اهداف خود، نیاز به تغییر در نگرش نسبت به منابع

انسانی و تنظیم روابط بین مدیر و كارمند و كارگر دارند . دیگر مدیر كسی نیست كه تنها به اتخاذ تصمیم بپردازد و انتظار این را داشته باشد كه دیگران بدون چون و چرا به اجرای تصمیمات مشغول باشند .

سازمان متشكل از افراد است و افراد باهم در تعامل و تفاعل هستند بنابراین، عدم توجه به فضای روان شناختی سازمان ، عدم توجه به تفاوت های فردی ، عدم توجه به روابط بین فردی ، عدم احاطه به احساسات و هیجانات خود ، عدم كنترل و اداره هیجانات و احساسات خود و دیگران، عدم توجه به مشاركت دادن افراد در تصمیم گیری ها ، عدم گوش دادن به حرفهای مخالف، عدم قبول تكثر و دگر اندیشی در سازمان، بدون تردید منافع سازمانی را به مخاطره خواهد انداخت . به نظر می رسد كه توجه و علاقه جهانی به هوش عاطفی به این علت باشد كه در این رویكرد به همه جنبه های انسانی ، عاطفی ، مهارت های بین فردی و اجتماعی در تحقق اهداف سازمان و ترغیب كنشهای سازنده در محیط كار پرداخته شده است .
تحقیقات نشان می دهند كه مدیر یا متخصصی كه از ضریب عاطفی بالایی برخوردار باشد و از نظر فنی نیز با تجربه باشد؛ با آمادگی و مهارت بیشتر و سریع از دیگران به رفع تعارضهای نو پا ، ضعف های گروهی و سازمانی و خلاهای موجود ، ابهام در ارتباطات ، تیرگی روابط متقابل و رموزی كه ارزشمند و سودمند جلوه می نماید خواهد پرداخت ( عزیزی ، 1377 ) .
چیزی كه در سال های گذشته، بیشتر از همه مشغله فكری روانشناسان شده بود؛ یافتن یك پاسخ علمی برای این سؤال بود كه چرا تعداد زیادی از افراد علی رغم داشتن هوش شناختی بالا در كارهای خود با شكست مواجه می شدند و بر عكس تعدادی از افراد با هوش عاطفی در تلاشهای خود موفق می شدند (گلمن، 1995 ).
بر اساس تحقیقات انجام شده، مشخص شده است كه هوش شناختی به تنهایی نمی تواند معرف ظرفیت كلی هوش افراد باشد؛ همچنین آن نمی تواند یك تضمین كافی برای سلامتی ، رضایت و گذران زندگی فرد باشد . علاوه بر این ها چیز دیگری به نام هوش عاطفی لازم می باشد كه بعد از سال ها تحقیق و مطالعه روانشناسان آن را معرفی كرده و به اهمیت تاثیر آن بر موفقیت افراد بارها تاكید نموده اند .
هوش عاطفی و ریشه های تاریخی آن:
تعریف هوش عاطفی نیز مانند هوش شناختی دشوار است. این اصطلاح از زمان انتشار كتاب معروف گلمن (1995) به گونه ای گسترده به صورت بخشی از زبان روزمره درآمد و بحث های زیادی را برانگیخت. گلمن 1طی مصاحبه ای با جان اینل (1996) هوش عاطفی را چنین توصیف می كند: هوش عاطفی نوع دیگری از هوش است. این هوش مشتمل بر شناخت احساسات خویشتن و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیم های مناسب در زندگی است.
گلمن در جایی دیگر (1998) هوش عاطفی را ظرفیت شناخت احساسات خود و دیگران تعریف می كند. هوش عاطفی كمك می كند تا در خود انگیزش ایجاد كرده و هیجانات خود را كنترل و اداره كرده و روابط خود را با دیگران به نظم و حساب در آوریم.

به نظر بار- آن 1(1997) هوش عاطفی مجموعه ای از توانائی ها ، مهارت ها و ظرفیت های غیر شناختی است كه توان فرد را در مقابله با درخواست و فشارهای بیرونی تحت تاثیر قرار می دهد.با چنین تعریفی، وی هوش عاطفی را عامل و عنصر ضروری برای موفقیت در زندگی فرد معرفی می كند.
به نظر مارتینز2 (1997)هوش عاطفی یك سری از مهارتهای غیر شناختی، توانایی ها و ظرفیت هایی است كه توانایی فرد را در مقابل مطالبات رفتارهای بیرونی مقاوم می سازد. به اعتقاد وایزینگر 3، هوش عاطفی در واقع كاربرد عواطف است (1998).
گلمن (1996) می گوید:
هوش عاطفی عبارت است از: ظرفیت یا استعداد فرد برای شناختن احساسات خود و دیگران برانگیختن خود و پیش بردن عواطف خوب و سالم در خود و در روابط با دیگران (گلمن، 1996).
این مفهوم در سال 1990 به وسیله پیتر سالووی و جان مایر برای بیان كیفیت درك احساس افراد، همدردی با دیگران و درك رابطه عواطف افراد با بهبود زندگی مطرح می شود (كوپر4 1997 ترجمه و تالیف عزیزی، 1377).
بار – آن معتقد است كه هوش غیر شناختی، ابعاد شخصی ، عاطفی، اجتماعی و حیاتی هوش را كه اغلب بیش تر از جنبه های شناختی آن در عملكردهای روزانه موثرند، مخاطب قرار می دهد. هوش عاطفی با توانایی درك خود و دیگران (خود شناسی و دیگر شناسی) ، ارتباط با مردم و سازگاری فرد با محیط پیرامون خویش پیوند دارد (بار –آن 1997).
هوش عاطفی عبارت است از: توانایی نظارت بر احساسات و هیجانات خود و دیگران، توانایی تشخیص و تفكیك احساسات خود و دیگران و استفاده از دانش عاطفی در جهت هدایت تفكر و ارتباطات خود و دیگران ( مایروسالووی 1، 1990) .
هوش عاطفی طبق نظر مك كاردی 2 (1997) شامل چندین توانائی است:
• توانایی پیگیری و با انگیزه بودن
• توانایی كنترل
• توانایی همدلی كردن
• توانایی كنترل هیجانات
زمانی كه روانشناسان شروع به تحقیق و تفحص در مورد هوش نمودند، آنها بر جنبه های شناختی نظیر حافظه و حل مساله تمركز كردند. اگرچه قبل از آن متخصصانی بودند كه اهمیت جنبه های غیر شناختی را نیز به نوبه خود برای موفقیت مفید دانستند. وكسلر هوش را به عنوان ظرفیت كلی فرد برای عملكرد هدفمندانه، تفكر منطقی و بر خورد موثر با محیط پیرامون خود تعریف كرده است. در اوایل 1940 وكسلر3 همراه با عناصر شناختی به بررسی عناصر غیر شناختی هوش نظیر عوامل احساسی – عاطفی، فردی و اجتماعی پرداخت The consortium for research on emotional intelligence in organization, 2003) ، به نقل از منصوری، 1380).

وكسلر بر این عقیده بود كه توانایی های غیر شناختی برای پیش بینی قابلیت های فرد از نظر موفقیت در زندگی، لازم و ضروری است.او می نویسد: «كوشیده ام نشان دهم كه علاوه بر عوامل هوشی، عوامل غیر هوشی ویژه ای نیز وجود دارد كه می تواند رفتار هوشمندانه را مشخص كند. نمی توانیم هوش عمومی را مورد سنجش قرار دهیم مگر این كه آزمون ها و معیارهایی نیز برای سنجش عوامل غیر هوشی وجود داشته باشد» ( وكسلر ، 1940 ، به نقل از چرنیس 4، 2000 ).
و كسلر در صدد آن بود كه جنبه های غیر شناختی و شناختی هوش عمومی را با هم بسنجد.

تلاش او در این زمینه را می توان در استفاده وی از كاربرد خرده آزمون های تنظیم تصاویر و درك و فهم كه دو بخش عمده آزمون وی را تشكیل می دهند دریافت.
وكسلر تنها محققی نبود كه عقیده داشت جنبه های غیر شناختی هوش برای سازگاری و موفقیت مهم وضروری هستند. سراندایك 1 نیز نمونه دیگـری بود كه در اواخر دهــه سـی، كتـابی در مورد هـوش اجتـماعی نوشت ( نیوسام و كت نو2 ، 2000 ) .
در بحث روانشناسی هوش عاطفی در دهه 1940 مركز تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو، همفیل3 پیشنهاد نمود كه (ملاحظه/ توجه) مهمترین جنبه در رهبری موثر محسوب می شود. بویژه بر اساس این تحقیق رهبرانی كه قادر به بنا نهادن اعتقاد و احترام دو جانبه و سازگاری و گرمی روابط نسبت به اعضای گروه خود باشند، بسیار موفق عمل می كنند.
متأسفانه بیشتر كار این پیشگامان یا فراموش شده ویا نادیده گرفته شده است.تا این كه در سال 1983 گاردنر4 شروع به نوشتن در مورد هوشمندی چند گانه نمود.
گاردنر معتقد بود كه هوش میان فردی و درون فردی به اندازه نوع هوشی كه به وسیله تست های هوش اندازه گیری می شود مهم می باشد (همان منبع، ص 48).
اولین استفاده تحصیلی از هوش عاطفی در سال 1985 توسط یكی از دانشجویان دانشكده علوم انسانی در آمریكا به نام واین پاین 5 (به نقل از مایر و سالووی، 1995) در رساله تحصیلی بكار برده شده است. ولی در سال 1990 مایر و سالووی معنای آن را توسعه دادند . در مقاله ای كه این دو محقق در سال 1990 با نام هوش عاطفی چاپ كردند؛ آنان هوش عاطفی را به عنوان توانایی شناسایی احساسات خود و دیگران ، توانایی تمایز آنها وتوان استفاده از این اطلاعات برای هدایت افكار و هیجان خود تعریف كردند . با توجه به مطالعات انجام شده در زمینه هوش عاطفی می توان تا حدودی گفت هوش اجتماعی مطرح شده توسط سرندایك و هوش درون و بین فردی معرفی شده توسط گاردنر همین هوش عاطفی می باشد؛ چرا كه خیلی از محققین معتقدند گاردنر درب را به روی تولد نظریه هوش عاطفی باز كرده است .

پایه های بیولوژیكی عواطف وهوش عاطفی

مركز عمده عواطف و هیجان ها در قسمت لیمبیك سیستم مغز بوده و این سیستم به نوبه خود در ارتباطی تنگاتنگ با دیگر قسمت های مغز بویژه قشر خاكستری قرار دارد .ساخت های واقع شده در سیستم لیمبیك شامل چندین جنبه از هیجان، از قبیل: تشخیص حالات عاطفی در صورت تمایل به فعالیت و ذخیره خاطرات عاطفی می باشد. سیستم لیمبیك علائم بیرونی و اطلاعات حس

ی درونی را از دیگر قسمت های درون دریافت می كند. ارتباط سیستم لیمبیك با دیگر قسمتهای مغز امكان ارزیابی اولیه معنی عاطفی از اطلاعات و همچنین عبور اطلاعات به دیگر قسمت های مغز برای ایجاد یك پاسخ مناسب بوجود می آورد . سیستم لیمبیك شامل چندین خرده اجزای دیگری می باشد كه هر كدام از آنها قسمتی از امور احساسات را به عهده دارند .تالاموس بعد از دریافت اطلاعات یك حالت رله مانند به اطلاعات می دهد . تالامـوس اطـلاعات حسـی را از محیط پیرامون می گیرد؛ در حالی كه هیپوتالاموس اطلاعات را از بدن می گیرد و فعالیت های جنسی و اشتها را كنترل می كند . عمـلكرد اولیه آمیگدال تفسیر اطلاعات حسی مربوط به بقاء نیازهای عاطفی می باشد . آمیگـدال مشخص می كند كه چه چیزی ترسناك ، رضایت بخش و غیره می باشد . زمانی كه افراد در یك موقعـیت شدید قرار می گیرند، آمیگدال این تجربه را با درجـه قوی تری از هیـجان همـراه می كند و این چرایی این است كه چرا افراد خاطرات عاطفی شدیدتری برای تجارب عاطفی خود دارند (گرین برگ ، 1997).
آمیگدال امكان ذخیره خاطرات ناهشیار عاطفی را بدون این كه وارد هوشیاری شوند به وجود می آورد (لو دوكس 1995) . آمیگدال نیز به هیپو كامب در ذخیره خاطرات عاطفی كمك می كند . هیپوكامب خاطره را بدون بار عاطفی آماده می كند؛ در حالی كه آمیگدال به خاطرات بار عاطفی می دهد . در عوض هیپوكامب یك شبكه ارتباطی بین خـاطرات در حـافظه و نواحـی مـختلف مغز ایجاد می كند.
لودوكس دانشمند عصب شناس دانشگاه نیویورك ، نخستین كسی بود كه نقش كلیدی آمیگدال را در مراكز حسی مغز كشف كرد. دیدگاه مرسوم در علم عصب شناسی این بود كه چشم، گوش و دیگر اعضای حسی پیام هایی را به تالاموس و از آنجا به مناطق حسی نئوكورتكس ارسال می كنند و پیام ها در آنجا قرار می گیرند و منجر به درك ما از آن شیء می شود. این پیام ها از لحاظ معنا مورد بررسی قرار می گیرند به طوری كه مغز شی را تشخیص می دهد و معنای آن را در می یابد . بر طبق این دیدگاه پـیام های مـزبور از نـئوكورتـكس به قـسمت لیمـبیك مغز فرستاده می شوند و از آنجا واكنش های مناسب به سراسر مغز و باقی بدن ارسال می گردد.

اما لودوكس علاوه بر سلول های عصبی كه از مسیر اصلی به كورتكس می رفتند، دسته كوچكتری از سلول های عصبی را كشف كرد كه مستقیما از تالاموس به آمیگدال می آمدند. یعنی، آمیگدال پیام ها را مستقیما از حواس دریافت می كند و قبل از آنكه به طور كامل توسط نئوكورتكس ثبت شوند در مقابل آنها به واكنش می پردازد. هیپوكامب، بیشتر درگیر ثبت و فهم الگوی ادراكی است تا واكنش های احساسی . هیپوكامب در واقع به احساس معنا و مفهوم می دهد.
اگر در جاده ای دو طرفه مشغول رانندگی باشیم و به طور شانسی از یك تصادف شاخ به شاخ

جان سالم به در ببریم آن وقت هیپوكامب ویژگی های خاصی مثل اندازه عرض جاده ، شخصی كه با ما همراه بود ، مدل ماشین روبرو و غیره را در خاطر می سپرد. اما آمیگدال هر زمانی كه بخواهیم ماشینی را در وضعیت مشابه برانیم موجی از دلشوره و اضطراب را برایمان ارسال می كند.
هیپوكامب در تشخیص یك چهره مثل دختر عموی مان ، نقش اساسی دارد ، ولی این آمیگدال است كه احساس تنفر از او را به یاد ما می آورد(گلمن، ترجمه بلوج ،1379).
در بعضی از مواقع نیاز به عكس العمل و واكنش سریع داریم و اگر منتظر نئوكورتكس بمانیم تا به ارزیابی كامل از موقعیت بپردازد همه چیز از دست می رود.
مسیر تالاموس – نئوكورتكس – آمیگدال دو برابر زمان تالاموس – آمیـگدال طـول می كشد. (لودوكس، همان منبع، ص 42)..
هوش عاطفی جدیدترین و آخرین تحول در زمینه فهم ارتباط میان تعقل و هیجان است . علی رغم دیدگاه های اولیه، نگاه واقع بینانه به ماهیت انسان نشان می دهد كه انسان نه منطق صرف است و نه عاطفه و هیجان صرف ، بلكه تركیبی از هر دو است؛ بنابراین، توانایی شخصی برای سازگاری و چالش در زندگی به عملكرد منسجم قابلیت های عاطفی و منطقی بستگی دارد . همان طور كه تایكنز 1 (1962) بیان می كند تعقل بدون عاطفه ناتوان است و عاطفه بدون تعقل نابینا است .

دیدگاههای متفاوت پیرامون هوش عاطفی
هوش عاطفی از دیدگاه گاردنر
گاردنر در سال 1983 با چاپ كتاب (چهارچوب های ذهن) عنوان می كند كه برای رسیدن به موفقیت و كامیابی به شمار گسترده ای از قابلیت ها نیاز داریم كه می توانیم آنها را در هفت ویژگی خلاصه كرد . این فهرست هفت گانه عبارتند از : دو نوع قابلیت علمی شامل مهارت زبانی ( هو

ش كلامی ) و توانایی منطقی _ ریاضی ( هوش منطقی _ ریاضی )، قدرت تجسم ( هوش فضایی )، نبوغ در تحرك و جنبش ( هوش جسمانی _ حركتی )، . استعداد موسیقی ( هوش موسیقیایی )، مهارت های بین فردی ( هوش بین فردی )، و مهارت های درون فردی ( هوش درون فردی ) كه دو ویژگی آخر را هوش فردی می نامند (گاردنر، 1993، به نقل از جلالی، 1381 ) .

به نظر گاردنر، هوش عاطفی متشكل از دو مولفه زیر است : هوش درون فردی و هوش میان فردی :
هوش درون فردی؛ مبین آگاهی فرد از احساسات و عواطف خویش ، ابراز باورها و احساسات شخصی و احترام به خویشتن و تشخیص استعدادهای ذاتی ،استقلال عمل در انجام كارهای مورد نظر و در مجموع میزان كنترل شخص بر هیجان و احساسات خود است. هوش میان فردی؛ به توانایی درك و فهم دیگران اشاره دارد و می خواهد بداند چه چیزهایی انسان ها را بر می انگیزاند ، چگونه فعالیت می كنند و چگونه می توان با آن ها همكاری داشت . به نظر گاردنر فروشندگان، سیاستمداران ، معلمان ، متخصصان بالینی و رهبران مذهبی موفق احتمالا از هوش میان فردی بالایی برخودار دارند.
هوش عاطفی از دیدگاه مایر و سالووی
پیتر سالووی و جان مایر در 1990 اولین بار، تئوری هوش عاطفی را پیشنهاد كردند و آنها هوش عاطفی را بر روی مدل هوش فرمول بندی كردند .
مایر و سالووی ( 1993) هوش عاطفی را نوعی هوش اجتماعی و مشتمل بر توانایی كنترل عواطف خود و دیگران و تمایز بین آنها و استفاده از اطلاعات برای راهبرد تفكر و عمل دانسته و آن را متشكل از مولفه های درون فردی و میان فردی گاردنر می دانند و در پنج حیطه به شرح زیرخلاصه می كنند ( به نقل از جلالی، 1382).
1- خود آگاهی: به معنای آگاهی از خویشتن خویش ، توان خود نگری و تشخیص دادن احساس های خود به همان گونه ای كه وجود دارد .
2- اداره هیجان: به معنای اداره یا كنترل هیجان ها ، كنترل احساسات به روش مطلوب و تشخیص منشا این احساسات و یافتن راه های اداره و كنترل ترس ها و هیجان ها و عصبانیت ها و امثال آن است.
3-خود انگیزی : به معنای جهت دادن و هدایت عواطف و هیجان ها به سمت و سوی هدف، خویشتن داری عاطفی و به تاخیر انداختن خواسته ها و باز داری تلاش هاست .
4- هم حسی به معنای حساسیت نسبت به علایق و احساسات دیگران و تحمل دیدگاه های آنان و بها دادن به تفاوت های موجود بین مردم در رابطه با احساسات خود نسبت به اشیا و امور است .
تنظیم روابط : به معنای اداره هیجان های دیگران و برخورداری از كفایت های اجتماعی و مهارت های اجتماعی است .
هوش عاطفی از دیدگاه بار _ آن
بار _ آن (هوش عاطفی را نوعی از هوش غیر شــناختی می داند كه شامل یك دسته از توانایی ها و مهارت های اجتماعی و عاطفی است) . واین توانمند ی ها فرد را جهت سازگاری موثر با فشارها و موقعیت های دشوار اجتماعی یاری می رساند . از دیدگاه (بار_آن 1990،) هوش عاطفی عامل مهمی در تعیین توانمندی های افراد برای كسب موفقیت در زندگی تلقی می شود و آن را با سلامت عاطفی ، وضعیت روانی فعلی در ارتباط مستقیم می داند .
از دیدگاه بار_آن هوش عاطفی در طول زمان قابل تغییر و رشد است و می تـوان با برنـامه ها

ی ویژه ای این مهارت های عاطفی را آموزش داد ( بار_آن ، 1999 ).
بار_آن همچنین برای اولین بار بهره عاطفی(1 EQ ) را در برابر هوشبهر (2 IQ )كه اصطلاح شناخته شده و مقیاسی برای سنجش هوش شناختی است مطرح كرد و از سال 1980 به تدوین پرسشنامه بهره عاطفی (3 EQI ) و توصیف كمی هوش غیر شناختی پرداخت . هدف بار_آن به عنوان یك روان شناس بالینی، پاسخ دادن به این پرسش مهم بود كه چرا بعضی از افراد از توان عاطفی بهتری برخوردارند و در زندگی موفق ترند . وی در نهایت به این نتیجه رسید كه هوش شناختی، تنها شاخص عمده برای پیش بینی موفقیت فرد نیست . به نظر بار_آن ((بسیاری از كسانی كه از هوش شناختی بالایی برخوردارند با عدم موفقیت و سردرگمی رو به رو هستند؛

در حالی كه افراد كم هوش تری را می توان دید كه موفق تر و خوشبخت ترند)) (بار-آن، 1997). .بار – آن هوش عاطفی را مشتمل بر پانزده مولفه می داند كه با استفاده از خرده مقیاس های (پرسشنامه بهر عاطفی بار_آن ) سنجیده می شوند.
ابعادهوش عاطفی از دیدگاه بار_آن :
1- خودآگاهی عاطفی 1 2 قاطعیت (جرأت مندی ) 2 3 حرمت نفس 3 4خود شكوفایی 4 5 استقلال عمل 5 6 همدلی 6 7روابط بین فردی 7 8 مسئولیت پذیری اجتماعی 8 9 حل مسأله 9 10واقعیت سنجی 10 11انعطاف پذیری 11 12 تحمل فشار 12 13كنترل تكانه ها 13 14 شادكامی 14 15 .خوش بینی 15
هوش عاطفی از دیدگاه گلمن:
گلمن در پاسخ به این سوال كه چرا برخی از افراد هوشمند ( از نظر هوش عمومی ) در مقابل هیجانات لگام گسیخته و تكانه های سر كش از پا در می آیند یا به طرز حیرت آوری دربحران های زندگی خصوصی و عاطفی خود تسلیم شكست می شوند؛ مفهوم هوش عاطفی را مطرح می سازد. به نظر او مهارت و توانایی های هوش عاطفی تعیین می كند كه چگونه می توان از سایر استعدادهای خود و از جمله هوش شناختی به بهترین صورت استفاده نمود . گلمن (1998) مدل خویش را از هوش عاطفی برحسب مدل عملكرد بیان كرده است . مدل عملكرد به طور مستقیم در زمینه كار و كارآمدی سازمانی بویژه در پیش بینی برتری در همه نوع كار از فروش تا رهبری قابلیت اجرا دارد .
هوش عاطفی : شامل توانایی شناخت هیجانات خود ، درك احساسات درونی دیگران، مهار كردن عواطف و اداره و مدیریت روابط با نرمش و مدارا می باشد (گلمن ، 1995).
هوش عاطفی گلمن پنج عامل را اندازه گیری می كند. در حقیقت گلمن آنها را مهارت های تشكیل دهنده هشیاری عاطفی می نامد . بر اساس این پنج مهارت هوش عاطفی به پنج مولفه یا عنصر تقسیم می شود كه عبارتند از : 1-خود آگاهی 2- مدیریت خود 3- آگاهی اجتماعی 4- مهارتهای اجتماعی 5- خود انگیزی .
مولفه های هوش عاطفی گلمن :
1- مولفه خود آگاهی 1: این مولفه اساس هوش عاطفی است و عبارت است از: توانایی فهم احساسات، حالات روحی و هیجانات خود، همان گونه كه رخ می دهند و تأثیر آن بر روی دیگران است . هر فرد نیاز دارد كه درك دقیقی از عواطف خود داشته باشد و برای سازگاری موفقیت های فردی و اجتماعی با روش صحیح از آن استفاده كند. خود آگاهی، اهمیت بازشناسی احـساس

های خود و اینكه چگونه بر عملكرد شـخص تاثیر می گذارد را منعكس می كند . سطح دیگر خود آگاهی، فهم قدرت وضعف های فرد است. افراد با خود آگاهی بالا از تـوانایی ها و محـدودیت های خود، آگاه و در جستجوی پسخوراند هـستند و از اشتباه های خود پند می گیرند و در روابط كاری، موقعیت شناس و وقت شناس هستند .
خود آگاهی مبنای اعتماد به نفس است ، افرادی كه نسبت به شناخت عواطف خود اطمینان بیشتری دارند؛ ضعف ها و قدرت های خود را می شناسند. خودارزیابی واقعی دارند و دارای حس

قوی از شایستگی خود هستند؛ بنابراین، بهتر می توانند عواطف خویش را هدایت نموده و در زمینه اتخاذ تصمیمات شخصی احساس اعتماد به نفس بیشتری دارند .در یك مطالعه ی 60 ساله كه بیش از هزار مرد و زن از اوایل كودكی تا بازنشستگی تحت مطالعه قرار گرفته بودند ، نشان داده شد كه آنهایی كه دارای اطمینان به خود در اوایل زندگی بودند بعداً‌ در شغلشان موفق تر بودند ( هولاهان وسیرز 2 ، 1995 ).

مولفه مدیریت خود 1_( كنترل عواطف )
كنترل و اداره عواطف ، مناسب و به جا بودن آنها در هر موقعیت، مهارتی است كه بر پایه خود آگاهی شكل می گیرد و عبارت است از : توانایی اداره كردن واكنش های عاطفی ، كنترل تكانه ها و آشفتگی ها ی زندگی ،كسانی كه از اداره و كنترل احساسات خود عاجزند، به طور دائم در اضطراب و افسردگی دست و پا می زنند، در حالی كه آنهایی كه از این لحاظ قوی تر هستند خیلی سریع خود را از چنگال غم و اندوه بیرون می كشند . همچنین افرادی كه به میزان بالایی از این توانایی برخوردار هستند ، با سرعت بیشتری ناملایمات زندگی را پشت سر می گذارند و در تسكین خود در جلوگیری از واكنش های سریع و شتاب زده عاطفی و تعدیل اضطراب و افسردگی ناشی از ناكامی موفق ترند ( گلمن ، 1995 ، به نقل از منصوری، 1380)
تحقیق (كنت 2 2002) نشان داد كه وسعت دادن به عواطف مثبت، وانمود كردن یا افراط كردن در عواطف مثبت به وسیله لبخند زدن و سرحال و شاد رفتار كردن واقعاً رضایت كار شخصی كاركنان را افزایش می دهد و قصد ترك كردن كار را كاهش می دهد. و این تحقیق نشان می دهد كه ابراز هیجان های مثبت، محیط كاری خوشایندتری را ایجاد می كند.
هوش عاطفی در رابطه با این است كه در محیط كار بدانیم چه موقع و چطور احساس را بیان كنیم؛ همان طور كه آن را كنترل می كنیم.
مدیریت خود، سرمایه بزرگی است كه به فرد این امكان را می دهد كه چگونه ،چه زمان و در چه مكانی عواطف خود را ابراز كند و بدین ترتیب فرد را قادر می سازد، به گونه ای كه به روابط او با دیگران آسیب نرسد به اهداف نایل شود و هیجانات خود را اظهار كند .
3- آگاهی اجتماعی 3 ( همدلی )
شعور اجتماعی یا همدلی توانایی دیگری است كه بر اساس خود آگاهی شكل می گیرد و نوعی

«مهارت مردمی» اساسی محسوب می شود .
همدلی ، داشتن حساسیت عاطفی نسبت به دیگران ، استعداد برای دقیق شدن در احساسات دیگران وتوانایی خواندن پیام های غیر قابل بیان آنها است .
این مولفه با احساس مسئولیت در قبال دیگران نسبت بیشتری دارد؛ زیرا، هر چه افراد پیرامون یا مقابل برای ما اهمیت بیشتری داشته باشند، سعی بیشتری خواهیم كرد كه واكنش مناسب د

ر مقابل آنها نشان دهیم وشرط واكنش مناسب درك نوع احساس طرف مقابل می باشد.
در بین مولفه های هوش عاطفی، تشخیص همدلی از همه راحت تر می باشد . همه ما همدلی یك دوست یا یك معلم را تجربه كرده ایم و تشخیص داده ایم كه واكنش او تا چه حد باعث دلگرمی ما شده است (منصوری، 1380) .
همدلی به این معنی نیست كه تمام احساسات طرف مقابل را تایید و تحسین كنیم ، همدلی بیشتر به معنی ملاحظه احساسات دیگران می باشد. (گلمن ، 1997).
در تحقیقات مختلف، همدلی در موفقیت شغلی موثر شناخته شده است .تحقیقات روزنهال 1 و همكارانش (1997) در هاروارد دو دهه پیش نشان داد؛افرادی كه در تشخیص هیجان های دیگران بهترین بودند، هم در كار و هم در زندگی اجتماعی، موفق تر بودند (كری 2، 2000). كسانی كه همدل و غمخوار دیگران اند با پیام های اجتماعی مشخص، كه بیانگر نیاز و خواسته دیگران است آشنا ترند. این گونه اشخاص برای مشاغلی چون پرستاری ، آموزگاری ،فروشندگی و مدیریت مناسب ترند. به عقیده نظریه پردازان هوش عاطفی، نكته كلیدی جهت افزایش حس همدلی پرورش توانایی گوش دادن در خود می باشد؛ زیرا، هر چه افراد احساس مسئولیت بیشتری بكنند، تحمل بیشتری برای گوش دادن به حرف های دیگران خواهند داشت و در نتیجه به درك بهتری از احساسات طرف مقابل خواهند رسید.
عـدم وجــود همـدلی و عواقـب ناگوار آن در خیلی از افراد مثل جـنایتـكاران و كودك آزارها زیاد به چشم می خورد . آنچه مهم است ذكر شود این است كه افراد به ندرت احساسات خود را در قالب كلمات بیان می كنند و بیشتر از طریق نشانه های غیر كلامی از جمله طنین صدا ،حركت دست و صورت و حالات چهره ابراز می كنند و هر چه ما از نظر هوش عاطفی، قوی تر باشیم بهتر می توانیم این گونه پیام های غیر كلامی را تشخیص دهیم .
گلمن (1997) ، همدلی را ریشه نوع دوستی و ترمزی برای خشونت بشری می داند. به اعتقاد او، همدلی را می توان یاد گرفت و یادگیری انسان از سال های اولیه زندگی شروع می شود . حتی كودكان خردسال خانواده های مهربان كه فرزندانشان را از نظر عاطفی مورد توجه قرار می دهند، غالباً برای آرام كردن و تسكین دوست غمگین و ناراحت خود تلاش می كنند .
بدین ترتیب افراد باهمدلی بالا ،توان شنیدن و پذیرفتن حالات عاطفی دیگران ( آشفتگی ،ناراحتی ویا شور و اشتیاق و…) را دارند و در برقراری ارتباط موثر با دیگران موفق اند .

اسـتعداد آنهایی كه در شایــستگی مدیریت تعارض، مهارت یافته اند؛ شامل در نظر گرفتن مشكل همان طور كه جریان دارد و قدم هایی را برای آرام كردن تعارض بر داشتن است . اینجا هنرهای گوش دادن و همدلی كردن برای سرو كار داشتن با مردم و موقعیت های مشكل با استفاده از دیپلماسی اساسی است . تشویق گفتگو و بحث باز و هماهنگ كردن موقعیت های «پیروز – پیروز»، مدیریت و مذاكره موثر در تعارض برای رابطه های تجاری با همزیستی طولانی مدت مهم هستند (منصوری، 1380).
4- مولفه مهارت های اجتماعی 1 ( مدیریت روابط )

عبارت است از : داشتن جذابیت و ظرافت در تماس با دیگران ، هنر مراوده و ارتباط با مردم به مقدار زیاد و توانایی مدیریت روابط، با خود و دیگران می باشد . مهارت اجتماعی تسهیل كننده زندگی اجتماعی افراد است كه به آن ها كمك می كند تا با استفاده از روشهای موثر و مناسب به تعامل اجتماعی بپردازند ( بویاتزز ، 2000 ).
مهارت اجتماعی یا مدیریت روابط، توانایی است كه بر مبنای مدیریت خود و همدلی ساخته می شود؛ كه هر یك به نوبه خود نیاز به خود آگاهی دارند . یعنی مهارت كنترل احساسات دیگران و عمل كردن به طریقی كه به آن هیجانات بیشتر شكل دهد، به فرد امكان می دهد تا با دیگران ارتباط برقرار كرده، احساسات آنها را برانگیزد و برای آنان الهام بخش باشد .
مهارت های اجتماعی فقط شامل دوست یابی نمی شود؛ اگر چه افرادی كه این مهارت را زیاد دارند، خیلی سریع یك جو دوستانه با افراد ایجاد می كنند؛ ولی، این مهارت بیشتر به دوست یابی هـدفمند مربوط می شود . افرادی كه مهارت های اجتماعی قوی دارند به راحتی می توانند مسیر فكری، رفتاری دیگران را در سمتی كه می خواهند، هدایت كنند. خواه به توافق او برای ایجاد رفتار جدید، خواه به برانگیختن او برای ایجاد رفتار و عملكرد با تولید جدید باشد (گلمن ، 1995، به نقل از منصوری، 1380) .
افرادی كه مهارت های اجتماعی بالا دارند، همیشه درصدد هستند كه یك چرخه وسیعی از اطلاعات را فراهم كنند و خیلی سریع جنبه های مشترك افراد را شناسایی كنند، بعد از آن یك رابطه موثر برقرار كنند. این عمل حاكی از این است كه اعمال چنین افرادی بر اساس فرضیات حساب شده و دقیق می باشد. چنین افرادی در اولین فرصت در محیط كاری یك شبكه ارتباطی قوی برقرار می كنند. ( گلمن ، 1995) .
همان طور كه گلمن (1995)، بیان كرد، رهبری به معنای سلطه گری نیست؛ بلكه، هنر قانع كردن افراد برای كاركردن در جهت هدفی مشترك است .
افراد فقط از طریق مهارت های اجتماعی بالا، می دانند در كجا و چه موقع از خود حالات عاطفی نشان دهند و آن چنان كه پیداست، این از مشكل تعداد زیادی از افراد در هر جامعه ای می باشد. بویژه زندگی امروزی كه افراد در طول روز باید جهت رفع نیازهای خود با افراد متفاوتی مواجه شوند و هر موقعیتی اقتضای خاص خود را دارد .
از یك نظر می توان گفت : مهارت های اجتماعی مهمترین مؤلفه هوش عاطفی می باشند؛ زیرا، چنانچه ما، دیگر مولفه های هوش عاطفی را در سطح بالا داشته، ولی توانایی ابراز آنها را نداشته باشیم؛ باز هم از لحاظ هوش عاطفی ضعیف هستیم و نمی توانیم از دیگر توانایی های عاطفی خود در حد مطلوب و مورد نیاز استفاده ببریم واین مهارت برای شكل دادن به نوع و كیفیت ارتباطات خود و ابراز احساسات درونی لازم می باشد .
گاردنر (1984) در نظریه هوش چند گانه خود، این مهارت را هوش بین فردی معرفی كرده است . از نظر گاردنر، هوش بین فردی شامل ویژگی هایی از قبیل: توان سازماندهی گروه ، مذاكره در جهت حل مسایل ، روابط شخصی (همدردی ودلجویی) و تجزیه و تحلیل اجتماعی می باشد .
مهارت های اجتماعی باید با درك هوشمندانه از احساسات و نیازهای فرد متعادل باشد. به زبان دیگر از خودشناسی نشأت گرفته باشد و این مهارت باید حاكی از عزت نفس بالا باشد، نه تبحر در بكار گرفتن فكر مردم و ایجاد جذابیت به صورت آن.
افرادی كه از لحاظ خود شناسی در سطح بالایی قرار گرفته اند، با خود و دیگران به صداقت برخورد می كنند و مهارت های اجتماعی آنان روابطشان را به صورت پایدار درمی آورد (گلمن 1995) .
5_ خودانگیزی 1
خیلی از روانشناسان، خود انگیزی را شرط بقا می دانند . به عقیده آنان انسان سالم هیچ كاری را بدون هدف از پیش تعیین شده انجام نمـی دهد و برای رسـیدن به هـدف و حتی انتخاب هدف، خود انگیزی لازم می باشد .كسانی كه قادرند احساسات خود را به موقع برانگیزند و آنها را در راه رسیدن به هدفی خاص صف آرایی نمایند در هر كاری كه به آنها واگذار می شود، سعی می كنند كه مولد و مؤثر باشند .
از نظر گلمن (1995) خود انگیزی، زبان سائق پیشرفت می باشد و كوششی است در جهت رسیدن به حد مطلوبی از فضیلت. افرادی كه این خصیصه را زیاد دارند همیشه در كارهای خود نتیجه محور وسائق زیادی در آنها برای رسیدن به اهداف و استانداردها وجود دارد . ایجاد انگیزش در خود، برای حركت به سوی اهداف توانایی است كه می تواند فرد را در جهت كانالیزه و هدایت كردن هیجانات یاری دهد . اشتیاق و انگیزه درونی ، میل رسیدن به هدف و بكارگیری نیرو و پشتكار همراه با امیدواری و خوش بینی، به فرد در مقابله با موفقیت های دشوار زندگی نیرو می دهد .
اگر قرار است یك صفت ضروری برای افراد در نظر بگیریم، خود انگیزی می باشد؛ زیرا، فقط از طریق خود انگیــزی است كه می توان به پیشرفت فرای انتظار رسید. این صــفت هـم به پیـشـرفت خـود می انجامد و هم زیر دستان؛ بدین رو، این صفت برای مدیران خیلی ضروری می باشد . از آنجا كه افراد زیر چتر تفاوت های فردی قرار گرفته اند و از لحاظ نیاز و سائق با هم متفاوت می باشند؛ پس، عوامل انگیزش در آنها متفاوت می باشد، تعدادی از افراد از طریق عوامل بیرونی مثل افزایش حقوق ، موقعیت شغلی ، برانگیخته می شوند و تعدادی به خاطر خود پیشرفت و نفس كار برانگیخته می شوند . گلمن (1995) در این رابطه معتقد است افرادی كه انجام كار برای آنها مهم است در طول كار علاقه زیادی به چالش های خلاقانه از خود نشان می دهند ، عشق به یادگیری و انجام كار بیشتر دارند . این افراد انرژی بیشتری صرف كار می كنند . وسواسی كه همیشه ذهن آنها را

مشـغول می كند این اسـت كه با چـه روش بهـتری می توان این كار را انجام داد. این افراد زمانی كه عمل آنها باشكست مواجه می شود باز هم مطلوب باقی می مانند. در چنین مـواردی خود تنظیمی با انگیزه پیـشرفت در جـهت غـالب شدن بـر ناكامی تركیب می شود و شخص با آمادگی بیشتری شروع به كار می كند.

برای دریافت اینجا کلیک کنید