دانلود تحقیق در مورد الگوریتم زمانبند چندگانه برای کنترل همزمانی سیستمطرح پاداش افزایش تولید (آكورد) در فایل ورد (word)

توضیحات

  تحقیق در مورد الگوریتم زمانبند چندگانه برای کنترل همزمانی سیستمطرح پاداش افزایش تولید (آكورد) در فایل ورد (word) دارای 21 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد تحقیق در مورد الگوریتم زمانبند چندگانه برای کنترل همزمانی سیستمطرح پاداش افزایش تولید (آكورد) در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی تحقیق در مورد الگوریتم زمانبند چندگانه برای کنترل همزمانی سیستمطرح پاداش افزایش تولید (آكورد) در فایل ورد (word)،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن تحقیق در مورد الگوریتم زمانبند چندگانه برای کنترل همزمانی سیستمطرح پاداش افزایش تولید (آكورد) در فایل ورد (word) :

طرح پاداش افزایش تولید (آكورد)

معرفی كارخانه:
كارخانه تولیدی ادوات كشاورزی قربان محمدزاده و پسران در كیلومتر 5 جاده قوچان- روبروی اكسیژن خوراكیان واقع می باشد. مالكیت این واحد متعلق به سه برادر می باشد.تولیدات این كارخانه به ساخت گاوآهن و قطعات یدكی آن محدود میشود كه در 12 نوع و سایز طراحی و تولید می شود و 60 نفر كارگر تولیدی و 7 نفر كارمند اداری در این واحد مشغول به فعالیت می باشند. دفتر فروش كارخانه مزبور در چهارراه ابوطالب واقع شده است و در تولید گاوآهن دارای پیشینه ای 80 ساله می باشند. فروش محصولات نیز بصورت داخلی و صادراتی (به كشورهای پاكستان- سوریه- افغانستان و ;.) می باشد.
فرآیند تولید:
روند تولید بصورت انبوه و پیوسته می باشد و بدلیل وجود بازاری با ظرفیت كافی و مناسب- محصولات كارخانه معمولا پیش فروش شده و نگرانی از بابت عدم فروش محصولات وجود ندارد. بهمین دلیل لزومی برای در نظر گرفتن ساختمانی جهت انبار محصولات ساخته شده وجود ندارد. محصولات در 8 دایره تولید می شوند.

دایره اول: برشكاری
اولین دایره تولیدی- برشكاری می باشد كه در این دایره مواد اولیه ای از قبیل ورق آهن و تسمه و قوطی بوسیله هواگاز- برش خورده و جهت استفاده در دوایر بعدی آماده می گردد. لازم به ذكر است برای برش از دستگاهی استفاده می شود كه توسط خود مالكین طراحی و ساخته شده است كه تكنولوژی آن مربوط به 50 سال پیش است. بهمین دلیل از بازدهی بسیار پایینی برخوردار است كه باعث اتلاف وقت و در نتیچه از كارافتادگی دوایر دیگر می شود. این دایره یكی از مشكلات اساسی روند تولید این كارخانه می باشد.

دایره دوم: كوره و چكش كاری
برخی قطعات برش خورده جهت استحكام بیشتر در یك درجه حرارت مشخص در كوره گرم می شود و سپس توسط ماشین چكش كاری- فرآیند استحكام بخشی به قطعات كامل می شود. سپس قطعات مورد نظر درون آب قرار می گیرد. در این دایره 3 عدد كوره گازوئیل سوز و یك دستگاه چكش وجود دارد.

دایره سوم: پرسكاری
قطعات آماده شده توسط دایره كوره و برخی دیگر از قطعات كه در دایره برش آماده گردیده است- جهت پرس و شكل گیری به این دایره انتقال می یابند. لازم به ذكر است تعداد دستگاه های پرس موجود در این دایره زیاد بوده و تعداد زیادی از آنها مورد استفاده قرار نمی گیرد.

دایره چهارم: سوراخكاری
در این دایره برخی از قطعات كه جهت اتصال به بدنه اصلی گاوآهن احتیاج به پیچ شدن دارند- عملیات سوراخكاری روی این قطعات انجام می شود. در این دایره 5 دستگاه دریل در سایزهای مختلف وجود دارد.

دایره پنجم: جوشكاری
بعضی قطعات جهت اتصال قوی تر- لازم است بوسیله جوش به یكدیگر متصل شوند كه در نهایت منجر به تولید بدنه اصلی گاوآهن می شوند.

دایره ششم: فرچه كاری و تمیزكاری
در این دایره قطعات جوشكاری شده جهت تمیزكاری و مسطح كردن ناهمواری ها و از بین بردن قسمتهای زاید توسط فرچه برقی- عملیات انجام می شود.

دایره هفتم: نقاشی
در این دایره قطعات ساخته شده در دوایر مذكور- رنگ آمیزی می شوند و سپس جهت پخته شدن در كوره ای مخصوص حرارت می بینند.

دایره هشتم: مونتاژ
این دایره كه دایره نهایی می باشد تمام قطعات آماده شده در دوایر دیگر- بر روی بدنه اصلی بوسیله پیچ و مهره و بمنظور تشكیل محصول نهایی- متصل می شوند.

مشكلات موجود:
الف) لازم به ذكر است كه در خط تولیدی این كارخانه هیچگونه تفكیكی جهت جداسازی دوایر مختلف وجود ندارد و همجنین دوایر مذكور از جهت ترتیب چیدمان در وضعیت نامطلوب قرار دارد كه این مشكل پیامدهای زیر را بدنبال دارد:
1) حمل و نقل مواد بین دوایر- وقت گیر و پرهزینه می باشد.

2) موجودی كالای نیمه ساخته در دوایر بالا می باشد و نیاز به سرمایه در گردش بیشتر می باشد و علت آن طولانیتر بودن زمان تولید است.
3) برنامه ریزی و كنترل تولید- پیچیده است.
4) نیاز بیشتری به تجهیزات حمل و نقل متحرك مثل لیفتراك وجود دارد.

ب) با توجه به مطالب ذكر شده درباره دایره اول (برشكاری) دیده می شود كه ماشین برشكاری از تكنولوژی و سرعت تولید پایینی برخوردار بوده و همین مشكل باعت بوجود آمدن مشكلات دیگری از قبیل دیر آماده شدن قطعات جهت دوایر دیگر (با توجه به اینكه تمامی دوایر مواد اولیه خود را از این دایره نیز علاوه بر دوایر دیگر تآمین می كنند.) و بالا بودن ضایعات این دایره (بدلیل اینكه محاسبات ریاضی و كامپیوتری جهت استفاده بهینه از مواد اولیه انجام نمی شود و برش توسط نیروی انسانی غیر متخصص و بصورت دستی انجام میشود.)- می شود.

راهكارهای پیشنهادی:
الف) سازماندهی دوایر تولید از حالت زیر:

به شكل مقابل (U شكل):

ب) نظر به اینكه تنها یك دستگاه برش در دایره مربوطه وجود دارد و خصوصیات ذكر شده درباره این دستگاه و با توجه به ظرفیت بالای دوایر دیگر و نیز ضایعات قابل توجه این دستگاه- نیاز مبرم به جایگزینی با دستگاههای مدرن و افزایش تعداد آن احساس می شود. این موارد حاكی از آنست كه این دایره به عنوان یك گلوگاه تولیدی شناخته شود.

با توجه به اصلاحات فوق در مورد روند تولید محصول در این كارخانه- می توان طرحهای انگیزشی را مورد بررسی قرار داد.

طرح ریزی استراتژیك نظامهای تشویق و پاداش
نظامهای تشویقی یكی از جهات برجسته و بحث انگیز سازمانها است. به واقع ادبیات و نوشته هایی كه درباره رفتار سازمانی و مدیریت كاركنان نگاشته شده پر از مثالهایی درباره نقش تخصصی و نیز عدم تخصص كاری آنان در سازمانها است. با این همه- اغلب بحثهای لازم در زمینه اینكه آنان چگونه می توانند یك عامل استراتژیك كلیدی در سازمان باشند- فراموش می شود. فرضیه این است كه نظامهای تشویقی یك سازمان هنگامیكه درست طراحی شده باشند- می توانند بهترین یاری دهنده در اثربخشی سازمان باشند. با وجود این- برای اینكه چنین اتفاقی روی دهد- نیاز است كه تجزیه و تحلیل دقیقی درباره نقشی كه نظامهای تشویقی می توانند و باید در طرحریزی استراتژیك سازمانها ایفا كنند- به عمل آید.

هدفهای نظامهای تشویقی
نخستین گام در بحث نقش استراتژیك نظامهای تشویقی ملاحظه اثر رفتاری است كه میتوانند در سازمانها داشته باشند. یعنی نیاز داریم كه نخست با پیامدهایی كه فرد بگونه معقول میتواند از یك نظام تشویق و پاداش اثربخش انتظار داشته باشد- آغاز كنیم. پژوهشهایی كه تاكنون انجام شده- نشان می دهد كه نظامهای تشویقی می توانند بالقوه در عوامل زیر نفوذ كنند كه آنها به نوبت در اثربخشی سازمان تآثیر می گذارند.

1) جذب و نگهداری پژوهشهایی كه در زمینه گزینش شغل- انتخاب رشته كاری- و جابجایی كاركنان شده به روشنی نشان می دهد كه نوع و سطح تشویقی و پاداشهایی كه یك سازمان می تواند ارائه دهد- در اینكه چه كسی به كار در یك سازمان جذب شده و چه كسی به كار ادامه خواهد داد- تآثیر می گذارد. روی هم رفته سازمانهایی كه بیشترین پاداشها را می پردازند طبق روال بیشتر افراد را جذب و نگهداری می كنند. پژوهشها همچنین نشان می دهند كه برای جذب و نگهداری افرادی كه خوب كار می كنند- نیاز به پرداخت پاداش بیشتر و بالاتری است تا كاركنان ضعیفتر. سرانحام- راه و روشی كه پاداشها برقرار و توزیع می شوند در كسی كه جذب می شود و می ماند مؤثر است. برای نمونه افرادی كه بهتر كار میكنند- اغلب با نظامهای تشویقی بر پایه شایستگی بهتر جذب می شوند.
2) انگیزش آن دسته از پاداشهایی كه برای افراد مهم هستند- می توانند در انگیز

ش آنها برای انجام دادن كار به طریقی خاص مؤثر باشند. افراد در سازمانهای كاری میل دارند رفتارشان به نحوی باشد كه تصور می كنند به پاداشهایی كه به آن ارج می نهد- خواهد انجامید. بدین سان- سازمانیكه بتواند پاداشهایی ارزشمند را به رفتارهایی كه برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد- به احتمال در می یابد نظام پاداش- یاری دهنده مثبتی به اثربخشی آن سازمان است.
3) فرهنگ نظامهای تشویق و پاداش یك چهره سازمانها است كه به روی هم رفته فرهنگ و اقلیم آنها كمك می كند. بسته به اینكه نظامهای پاداش چگونه تدوین شوند- چگونه به كار بسته شوند و ترتیب داده شوند- می توانند سبب شوند كه فرهنگ یك سازمان به گونه وسیعی تغییر كند. برای نمونه- آنها می توانند در میزان و درجه ای كه به آن نسب سازمان دارای یك فرهنگ با گرایش به منابع انسانی- یك فرهنگ كارآفرین- یك فرهنگ نوآور- یك فرهنگ بر پایه رقابت و شایستگی و فرهنگی مشاركت جویانه دیده می شود- نفوذ كنند.

4) تقویت و توجیه ساخت سازمانی نظام تشویقی یك سازمان می تواند ساخت سازمان را تقویت و توجیه كند. اغلب این چهره نظامهای تشویقی در طراحی این نظامها به خوبی دیده نمی شوند. در نتیجه اثر آنها بر ساخت یك سازمان بدون قصد است. این بدان معنی نیست كه اثر نظام پاداش بر ساخت معمولا حداقل است در واقع چنین تاثیری می تواند به توجیه و تعریف سلسله مراتب سازمانی و درجه ای كه صاحبان پستهای فنی می توانند در افراد پستهای مدیریت صف نفوذ كنند یاری دهد و می تواند به شدت در نوع ساختار تصمیم گیری

موجود اثر بگذارد. جنبه اساسی در اینجا به نظر می رسد كه درجه ای باشد كه نظام تشویقی شدیدا بدان وابسته است و درجه ای كه برپایه حركات سلسله مراتب سازمانی به سوی بالا پاداشها تخصیص داده می شود.

5) هزینه نظامهای تشویقی همواره عامل هزینه مهمی به شمار می آیند. در واقع نظام پرداخت به تنهایی می تواند نماینده بیش از 50% هزینه های اجرایی سازمان باشد. بدین سان- در طرحریزیهای استراتژیكی كه نظامهای تشویق و پاداش- تمركز براینكه این هزینه های تا چه حد بالا باید باشد و چگونه با توانایی پرداخت سازمان به عنوان یك تابع تغییر خواهد كرد- مهم است. برای نمونه- پیامد منطقی یك نظام پرداخت خوب طراحی شده ممكن است در زمانیكه سازمان پولی برای خرج كردن دارد- افزایش هزینه ای را در بر گیرد و هنگامیكه با كم پولی مواجه است با كاهش هزینه ها همراه باشد.

بطور خلاصه نظامهای تشویقی در سازمانها باید از دیدگاه سود و هزینه نگریسته شود. هزینه ها را می توان ترتیب داد و كنترل كرد و برای سودها برنامه ریزی به عمل آورد. موضوع مهم شناخت پیامدهای مورد نیاز به منظور آنست كه سازمان در كار خود موفق باشد و سپس نظام پاداش به نحوی كه این پیامدها به واقع درك شودند طراحی گردد.

پایه و اساسی برای پاداشها
به گونه سنتی در سازمانها- پاداشهایی از قبیل پرداختهای مستمر و اتفاقی بر پایه نوع كاری است كه افراد انجام می دهند. در عمل- به استثنای پاداشهای سالانه و افزایش حقوق بر پایه شایستگی- خط مشی استاندارد در بیشتر سازمانها ارزشیبابی شغل است- نه شخص و سپس برپایه سطح پاداش. این نگرش بر پایه چنین فرضی بنا شده است كه ارزش شغل باید تعیین شود و شخصی كه كار را انجام می دهد فقط همان قدر كه شغل برای سازمان ارزش دارد- می ارزد. این فرض از بسیاری جهات معتبر است زیرا از طریق فنونی چون برنامه های ارزیابی شغلی می توان تعیین كرد كه سازمانها برای همان شغل یا مشاغل مشابه چه پرداختی به افراد می كنند. از جمله فواید این سیستم این است كه یك سازمان را مطمئن می سازد كه هزینه های پرداختی او بابت جبران خدمات افراد- در مقایسه با مؤسسات رقیب خارج از حد نیست و تا اندازه ای مبنای عینی به عملیات پرداخت می بخشد.

راه دیگری برای پرداخت برپایه شغل كه اخیرا توسط تعدادی سازمانها آزمایش شده- پرداخت به افراد برای مهارتهایی است كه دارند. در بسیاری از موارد این موضوع سبب پدید آمدن نرخهای پرداخت فوق العاده مختلفی نشده بجز آنكه پرداخت بر اساس طبیعت شغل انجام پذیرفته است. از همه گذشته- مهارتهایی كه افراد دارند خیلی خوب و منطقی با كارهای شغلی كه انجام می دهند- مطابقت دارد. با این همه موضوع می تواند ازجهات گوناگونی- نتایج متفاوتی را پدید آورد. اغلب افراد بیش از آنچه شغل از آن استفاده می كند- مهارتهایی دارد و در چنین مواردی به این افراد بیش از آنچه در نظام بر پایه شغل تعیین شده است پرداخت می گردد. در موارد دیگر افراد هنگامیكه وارد یك كار می شوند مهارتهای لازم را ندارند و شایسته نوع پرداختی كه بر پایه شغل به آنان صورت می گیرد نیستند. در اینگونه موارد افراد حق دارند به اندازه ای دریافت كنند كه مهارتهای مربوط به شغل آنها ارزش دارد.

شاید مهمترین تغییرات ایجاد شده- هنگامیكه پرداخت بر پایه مهارت و یا بر پایه شایستگی صورت می گیرد در نوع فضا و اقلیم و انگیزشی كه در سازمان پدید می آورد- رخ دهد. بجای آنكه به افراد برای حركت به مراتب بالای سازمانی پاداش داده شود- برای افزایش مهارتها و بهبود خویشتن به آنها پاداش داده می شود. چنین چیزی می تواند در سازمان اقلیمی از توجه به رشد كاركنان و بهسازی پدید آورد و البته می تواند نیروی كار با استعداد بالایی را پرورش دهد. در مورد كارخانه هایی كه این نظام در آنها بكار گرفته شده است- نوعا مفهوم آن اینست كه بسیاری از افراد در سازمان می توانند كارهای چندگانه ای انجام دهند و بدین سان نیروی كار دانا- آگاه و قابل انعطاف خواهد بود.

در بیشتر مواردیكه پرداخت بر پایه مهارت آزموده شده است تا آنجاكه به سازمان ارتباط دارد- چنین روشی می تواند آمیخته جالبی از جنبه های مثبت و منفی به بار آورد- معمولا سبب خواهد شده كه سطح پرداخت بالاتری برای افراد پدید آورد. ولی این اغلب با انعطاف پذیر تر شدن نیروی كار جبران می شود. این انعطاف پذیری اغلب به استخدام كمتر- روبرو شدن با مشكلات كمتر در جاهاییكه غیبت و جابجایی وجود دارد- می انجامد و در واقع اغلب نفس غیبت و جابجایی را كاهش می دهد زیرا مردم فرصت بكارگرفته شدن و برای دامنه وسیعی از مهارتها پول دریافت كردن را دوست دارند و از آن استقبال می كنند. از سوی دیگر- پرداخت بر پایه مهارت از لحاظ اجرا تا حدودی تلاش زیاد به همراه دارد- زیرا مثلا- روشن نیست كه

چگونه فرد باید به بازار بیرون مراجعه كند كه تصمیم بگیرد چه مقدار مهارت چند می ارزد؟ ارزشیابی مهارت نیز در عمل بسیار دشوار است. سیستمهای پیشرفته زیادی برای ارزشیابی مشاغل و سنجش آنها در بازار كار پدید آمده اند ولی در ارتباط با مهارتهایی كه افراد دارند- چنین میزان سنجشی در دست نیست.

هیچ قانون مدونی وجود ندارد كه تعیین كند چه موقعیتهای سازمانی مناسب پرداخت بر مبنای شغل و كدامیك مناسب پرداخت بر مبنای مهارت و یا شایستگی است. روی هم رفته- به نظر می رسد پرداخت بر پایه مهارت مناسب آنگونه سازمانهایی است كه می خواهند نیروی كاری منعطف و نسبتا دائمیت كه گرایش به آموزش- رشد و پیشرفت داشته باشد در اختیار آنها قرار گیرد و همچنین این روش به ویژه مناسب كارخانه های کاملا تازه و سایر موقعیتهایی است كه بالاترین نیاز را به پیشرفت مهارت دارند. با وجود تازگی و مشكلات عملیاتی پرداخت بر مبنای مهارت به نظر نمی رسد كه چنین نظامی با سرعت در سازمانهای بسیاری – بویژه در محیطهای كم رشد بكار گرفته شود.

تركیب پاداش

نوع پاداشهایی كه سازمانها به افراد می دهند می تواند بسیار متفاوت باشد. برای نمونه- پولی كه پرداخت می شود ممكن است به شكلهای گوناگون از پول نقد و سهام گرفته تا بیمه درمانی در نظر گرفته شود. سازمانها می توانند پاداش افراد را منحصرا پول نقد- مزایای جنبی- پرداختهای اتفاقی و نشان های پست و مقام برگزینند. مزیت عمده پرداخت نقدی آنست كه ارزش پول نقد در چشم دریافت كنندگان در سراسر جهان بالااست. هنگامی كه پول نقد به مزایای جنبی- درآمد اتفاقی و سایر مزایای اداری برگردانده می شود ممكن است ارزش خود را برای برخی افراد از دست بدهد و در نتیجه سرمایه گذاری ضعیفی به شمار آید. از سوی دیگر سودهای معینی تنها از راه خرید های انبوه بدست می آید و بدین سبب بسیاری از افراد می خواهند كه سازمان آنها را فراهم سازد. علاوه بر این نشانه های ویژه- حق پست و پرداختهای اتفاقی برای برخی افراد ممكنست بیش از مبلغ پولی آن كه در سازمان ارزش داشته باشد و بنا بر این ارزشمند به حساب آید.
یكی از پیشرفتهای جالب در زمینه پرداخت- برنامه نرمش پذیر (منعطف) یا مزایای انتخابی است (به سبك كافه تریا). در این شیوه به افراد اجازه داده می شود كه گروهی مزایا را كه با نیازها و سلیقه ها آنان مناسب است- برداشت كنند. این نظریه بر آنست كه چنین وضعی سبب خواهد شد كه سازمانها بهترین ارزش را برای پول خود در نظر بگیرند زیرا به كاركنان خود چیزهایی را می دهند كه مورد نیاز و خواست آنهاست. این موضوع همچنین سود آنرا دارد كه با افراد به عنوان بالغ رفتار شود و نه افرادی وابسته كه به آسایش آنان در یك ساخت

قالبی نگاه شود. تا این زمان چنین نظریه ای تنها در چند سازمان به آزمایش گذاشته شده است. نتایجی كه تا كنون بدست آمده رضایت بخش بوده- بنابراین می توان باور كرد كه در آینده نزدیك سازمانهای دیگر نیز آنرا بپذیرند زیرا از نظر جذب و نگهداری برخی از انواع كارمندان این طرح می تواند با توجه به مزایای استراتژیك هزینه- سود مفید باشد.

روی هم رفته انتخاب اینكه چه نوع پاداشی به افراد داده شود نیازمند آنست كه سازمان احساس روشنی از محیط مورد لزوم خود داشته باشد. برای نمونه- اندیشه پرداخت مجموعه ای قابل انعطاف به نحو شدیدی با فضای سازمانی باز مشاركت جویانه ای كه با افراد به عنوان مردمی بالغ رفتار می كند و می خواهد افراد بالغ با استعداد را جذب كند تناسب و سازگاریث دارد. نگرشی كه بر پاداش تكیه دارد- از سوی دیگر افرادی را طلب می كند كه به مقام و موضع سازمانی بیشتر گرایش دارند- به قدرت موقعیت اداری ارج می دهند و كسانیكه نیاز به تقویت ظاهری و چشمگیر بسیار زیاد برای پست و مقام خود دارند. این وضع به نظر می رسد در یك سازمان نسبتا بوروكراتیك كه به قدرت و اختیارات برای انجام دادن كارهای خود نیازمند است- بسیار برازنده باشد.

برای دریافت اینجا کلیک کنید