توضیحات

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مقاله رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی تحت فایل ورد (word) دارای 294 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی تحت فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی تحت فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشكده های تربیت بدنی تحت فایل ورد (word) :

مقدمه
دانشگاه به عنوان یك عامل اجرایی در آموزش و تربیت فرد وهدایت وی به سمت شهروندی موثر و مفید به حال جامعه ، دارای نقش موثر بوده و بدون تردید تامین كننده ی نیروی انسانی مورد نیاز جامعه درآ‌ینده خواهد بود . به همین دلیل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر كمی و كیفی رشد و گسترش یافته و تقاضا برای راهیابی روز به روز زیادتر می شود و تعداد كثیری دانشجو برای تحصیل و برخورداری از مزایای آن به این مراكز روی می آورند .

دانشگاه بعنوان یك نهاد تعلیم و تربیت از همه نهادهای اجتماعی پیچیده تر است . دانشگاه همانند سایر سازمان های رسـمی بایستی با وظایف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركیب پیچیده ای از منابع انسانی درگیر گردد . بر خلاف اغلب سازمانهای رسمی تولید دانشگاه انسان است و این امر موجب پیدایش مسائل ویژه در مدیریت دانشگاه می گردد .

از جمله مسائلی كه دانشـگاه به عـنوان یك سـازمان با آن روبرو اسـت مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعالیت های سازمانی مستلزم تعامل بین افراد وگروه های سازمان می باشد . در سازمان ها افراد مختلفی در رده های گوناگون مشغول انجام فعالیت ها و وظایف خود می باشند . لازمه انجام این فعالیت ها ارتباط دو جانبه یا چند جانبه افراد با همدیگر بوده كه می توانند زمینه ساز ایجاد تعارض باشند

بنابراین یكی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد .دانشگاه نیز از این امر مستثنا نیست . « اصولا خمیر مایه مدیریت نظام های آموزشی با تعارض عجین است » (لی فام وهووئه2، 1974، ترجمه نائلی، 1370 ).
باید به خاطر داشت، این وجود تعارض نیست كه باعث اختلال و از هم پاشیدگی روابط در سازمان می شود؛ بلكه مدیریت غیر اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتایج نامطلوب می شود . تعارض در حد معقول یك جنبه طبیعی و مطلوب در هر رابطه ای است و اگر مدیریت تعارض به شكل سازنده صورت گیرد بسیار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز 3 و همكاران ، ترجمه كریمی ، 1378 ).

بنابراین سازمان های ورزشی بخصوص دانشكده های تربیت بدنی برای اینكه بتوانند برنامه های اصولی تربیت بدنی را در جهت تأمین سلامت جسمانی و روانی دانشجویان ارائه دهند و زمینه های مساعدی را برای رشد و پرورش استعدادهای ورزشی دانشجویان ایجاد نمایند و از حداكثر توان جسمانی و روانی و فكری كاركنان خود بهره گیرند، باید اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه ای موثر و سودمند اداره كنند . از كسانی كه نقش مهمی در شـناسایی ، هدایت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مدیران آن سـازمان ها می باشند . توانایی برخورد مدیران با تعارض و اداره آن در موفقیت و اثر بخشی كاركنان و سازمان های آنها اثر بسزایی دارد .

یكی از مهمترین عواملی كه تعیین كننده توانایی مدیر در حل موثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصـور می شد و هوش شناختی را تنها عامل موفقیت افراد می دانستند امروزه هوش عاطفی را از عوامل تعیین كننده موفقـیت افراد در كار و زندگی می دانند (گلمن ، 1995 ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفی نامیده می شود، در اصل منبع اصلی انرژی ، قدرت ، آرزو و اشتیاق انسان است و درونی ترین ارزش ها و اهداف فرد را در زندگی

فعال می سازد. با توسعه عاطفی فرد می آموزد كه احساسات خود و دیگران را تایید كند و برای آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گوید و در می یابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حیاتی و سودمندی در اختیار او می گذارند . این واكنش قلبی است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور می سازد . فرد را با خود صادق می گرداند ، روابط اطمینان بخش برقرار می كند ، تصمیمات مهم را روشن می كند ، قطب نمای درونی برای زندگی و كار فراهم می آورد و شخص را به پیشآمدهای غیرمترقبه و راه حل های موفقیت آمیز رهنمون می سازد ( كوپر ، 1980 ، به نقل از عزیزی ،1377 ) .

تحقیقات نشان می دهند كه حل تعارض در سازمان ها نیاز به ایجاد یك محیط مسالمت آمیز ، كاهش تبعیض وبرقراری عــدالت ، یادگیری مشاركتی ، پیــشگیری از خــشونت و تفــكر انتقـادی دارد ( كاترین ، 1995 ) . مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را خلق كنند كه از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند .
مدیر با داشتن شعور عاطفی بالا می تواند نسبت به تعارض آگاهی بیشتری كسب نماید و بدین وسیله سریع تر و صحیح تر تعارض را شناسایی كند و با همدلی و اطمینان به هدایت سودمند آن بپردازد و از این طریق محیطی فراهم آورد كه كاركنان از سلامت روانی بیشتری در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن یك رابطه سالم ، احساس پذیرش ، درك حمایت ، ارزش ، اعتماد و اهمیت می كنند و این تامین كننده سلامت روانی و افزایش كارایی و سودمندی افراد است . در چنین فضایی است كه مدیریت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذیر می شود .

همچنین از دیگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگیری از دخالت ذهنیت در ارتباطات سازمانی و پذیرش نظرات دیگران و ;. برخورداری مدیر از مهارت های ارتباطی می باشد (سلطانی، 1380).
یك مدیر چنانچه بتواند گوینده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گیرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بیرون سازمان را از طریق جلب اعتماد فراگیر تامین خواهد كرد و این امر موفقیت او را در دستیابی به اهداف سازمان تضمین خواهد كرد .
دستیابی اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهینه از منابع انسانی ، مالی و تجهیزاتی است . اما پویایی نظام آموزشی به عوامل مختلفی از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تیرگی و همكاری و همدلی بین كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محیطی پویا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصی و سازمانی گام بردارند .
بنابراین مدیران باید این حقیقت را بپذیرند كه تعارض جزء انكار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمان چاره ای جز پذیرش آن ندارد .آنها می بایست از تعارض برای افزایـش اثـر بـخشی سـازمان بهره جویند .برای مدیـریت تعارض در سـازمان ها تكنـیك های متـعددی وجـود دارد .همـكاری، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـای برخورد با تعـارض است كه در این تحـقیق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعی بر آن دارد كه نگاهی موشكافانه به مدیران تربیت بدنی و ورزش كه وظایف گوناگونی در محیط دانشگاهی بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفی باید متذكر شد كه بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر نوع كاری كه انجام می دهند ماهیتاً تفاوت هایی وجود دارد . زیرا بخش عمده كار مدیر آموزشی در ارتباط با مسائل آموزشی ، دانشجو و استادان كه صرفا ً مشغول به تحصیل و كار در یك رشته خاصی هستند می باشد . ولی مدیران اجرایی با تمام دانشجویان سر و كار دارند، كه هریك در رشته های خاصی مشغول به تحصیل می باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد كه میزان هوش عاطفی، مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض را در مدیران آموزشی و اجرایی دانشكده ها و گـروه های تربیـت بدنی دانشـگاه های دولتی و دانشگاه های آزاد اسلامی كشور مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهد. همچنین ارتباط هوش عاطفی ومهارت های ارتباطی را با راهبـردهای مدیریت تعـارض مورد بررسـی قرار داده و در نـهایت با توجـه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات انجام شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد كه بتواند مدیران را در حل موفقیت آمیز تعارضات كمك نماید.
زیر بنای نظری تحقیق
یكی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرشی منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سركوب كردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. علت اساسی این امر، عدم اطلاع از ماهیت و ویژگی های تعارض است.

مفـید و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگی به شناخت مدیر از ویژگـی های تعـارض، علـل شكل گیری و همچنین توانایی و آمادگی مدیر در حل تعارض دارد. مدیر برای آنكه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد به مشاركت و همكاری اعضاء سازمان نیاز دارد؛ در این راستا او باید كاركنان را برانگیزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروه ها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای كه پیامد آنها به دستیابی هدف های سازمان رهنمون شود، داشته باشد.

یكی از مهم ترین عواملی كه تعیین كننده توانایی مدیر در حل مؤثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی است. در این فصل ابتدا به بررسی مبانی نظری تعارض و سپس مبانی نظری هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی پرداخته می شود و در پایان فصل نظریه های الگو سازی و طرح تحقیق مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهیت آن :
اگر همكاری و رفتارهای خوب اجتماعی در یك طرف پیوستاری كه چگونگیِ كار كردن افراد وگروهها را با یكدیگر در سازمان ها توصیف می كند، قـرار گیرد؛ در طـرف دیگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار می گیرد . این واژه معانی زیادی دارد و برای اشاره به رویدادهایی با دامنه وسیع نظیر اضطراب های درونی ناشی از نیازها و خواسته های رقابتی ( تعارض درونی ) تا خشونت باز بین كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار می گیرد ( بارون وگرین برگ ، 1990 ) . در حوزه رفتار سازمانی

تعارض عمدتا‌ً به مواردی اشاره دارد كه در آن واحدها یا افراد در درون یك سازمان به جای كار كردن با همدیگر در مقابل یكدیگر كار مـی كنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نیروهای متـضاد و تضـاد موجـود بین غرایز یا اخـلاقیات و ایده آل های دینی و اخلاقی) تعریف می كند.. (فیاضی، 1382). رابینز (1990) معتقد است كه تعارض فرایندی است كه در آن شخص اول به طور عمدی می كوشد تا به گونه ای باز دارنده سبب ناكامی شخص دوم در رسیدن به علایق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه ای، 1372).

داج 3 (1993) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعالیت های انجام شده تعریف كرده است. تامسون4 تعارض را هر رفتاری كه از جانب اعـضای یك سـازمان به منظور مخالفـت با سایر اعضاء صورت می گیرد، می داند (میركمالی، 1371).

با توجه به یك تعریف جامع و پذیرفته شده ، تعارض فرایندی است كه از طریق آن یك گروه متوجه می شودكه گروه دیگر اقداماتی را انجام داده است و یا در حال انجام است كه اثرات منفی را برخواسته های او می گذارد (گرین برگ، 1990) . به عبارت دیگر عناصركلیدی تعارض به نظر می رسدكه در برگیرنده ی :
1) علایق متضاد بین افراد یا گروهها؛ 2) شناخت چنین تضادهایی در علایق؛ 3) اعتقاد بر این اصل كه هر طرف علایق دیگری را خنثی خواهد كرد ( یا قبلا‌ً كرده است )؛ 4) اقداماتی كه در واقـع چنین اثـرات را به وجود می آورد . شكل 1 ، ماهیت تعارض سازمانی را نشان می دهد :

شكل 1 ماهیت اساسی تعارض سازمانی ( بارون و گرین برگ ، 1990 )

گیبسون و هاجز (1991 ) تعارض را در سه بعد توصیف كرده اند :
• تعارض عمومی در مقابل تعارض خصوصی 2 : یعنی تعارض آشكار و قانونی در مقابل تعارض پنهان و غیر قانونی ( گوردون 3، 1999 ).
• تعارض رسمی در مقابل تعارض غیر رسمی 4: تعارض مربوط به زنجیره فرماندهی در مقابل تعارض بین افراد یا گروهها (همان منبع، ص 273).
• تعارض عقلانی در مقابل تعارض غیر عقلانی 5: تعارض از پیش اندیشه شده و منطقی در مقابل تعارض عاطفی، آنی ، خود به خود و غیر منطقی ( پوت نام 6، 1992 ) .

تعارض معمولا ً‌ در مواقع زیر رخ می دهد :
• افراد یاگروه ها تصور می كنند كه آنها اهداف و ارزشهای انحصاری دو جانبه ای دارند .
• افراد از رفتارهایی استفاده می كنند كه برای شكست دادن یا غلبه كردن بر مخالفان طراحی شده است.
• .گروه ها با یكدیگر با اعمال مخالفت انگیز دو جانبه ، روبرو می شوند .

• گروه سعی می كند یك موقعیت مطلوب نسبت به گروه یا شخص دیگر بدست آورد (گوردون، 1999).
ادراكات نقش عمده ای در تعارض ها دارند . از این منظر افراد تعارض را در سه بُعد می بینند
• رابطه ای / كاری 7: تعارض مبتنی بركار ، بر روی خود كار تمركز می كند؛ و در حالی كه تعارض مبتنی بر افراد بر روابط جاری بین افراد متمركز می شود (سی سا 8، 1996 ).

• احساسی / عقلانی 9: گروه ها یا بر اجزای احساسی تعارض و یا اجزای شناختی تعارض توجه دارند(گوردون، 1999).
• همكاری كردن / رقابتی 10: هر گروه می تواند باگروه دیگر همكاری نماید یا به هزینه كنار زدن گروه دیگر برنده شود ( پینگلی 11، 1994 ) .
با توجه به تعاریف فوق می توان گفت : اختلاف در تعریف ها حول محور اهداف می چرخد و معنی واژه مزبور این است كه؛ آیا تعارض تنها در مرحله عمل آشكار می شود یا خیر ؟ به این معنی كه آیا رفتاری كه مانع و سد راه دیگران می شود یك عمل آگاهانه ( با قصد ونیت ) است ؟ یا اینكه در نتیجه اوضاع و شرایطی اتفاق می افتد .

آیا تعارض تنها به معنی آشكار ساختن عمل است یا خیر ؟ طبق برخی از تعاریف برای اینكه تعارض وجود داشته باشد، باید نشانه هایی از نزاع و كشمكش یا زد و خورد آشكار ( بین افراد و گروه ها ) به چشم بخورد؛ بنابراین، چنانچه بپذیریم نخستین وظیفه مدیر، شكوفا ساختن توانایی و خلاقیت كاركنان است؛ در این صورت باید بیشتر به عوامل مربوط به ایجاد تعارض توجه كرد ( بخشی، 1375 ).

تعارض بوسیله طرفین درگیر آن درك می شود ، زیرا تعارض یك موضوع ادراكی است . اگر كسی از تعارض آگاهی ندارد، پس در این حالت تعارض وجود ندارد؛ البته تعارضات درك شده نیز ممكن است واقعی نباشند . از این رو شرط وجود تعارض این است كه طرفین آن را درك كرده باشند ، آنچه در این تعاریف مشترك است مفاهیمی از قبیل شرایط ، مسائل مورد توجه طـرفین ، به نظر رسـیدن مخالفـت و كمیابی منابع می باشد و فرض بر این است كه برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند، كه منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، قدرت و یا هر چیز دیگر ) محدود هستند و كمیاب بودن آنها رفتارهای مانع زا ، برای دیگران را تشویق می كند . از این رو طرفین درگیر در یك تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند .

موقعی كه یكی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد می كند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراین تفاوت بین تعاریف ارائه شده از تعارض بر قصد یا نیت طرفین تكیه دارد و این نكته كه آیا تعارض اصطلاحی است كه مبین عمل بیرونی و ظاهری است متمركز می باشد ، ( الوانی و دانایی فرد ، 1373 ) . واكنش طبیعی به پدیده تعارض در سازمان این است كه می توان آن را به عنوان یك نیروی بازدارنده به حساب آورد كه تحت شرایط ناراحت كننده به وجود می آید و لازم

است كه به این نكته اساسی اشاره كنیم كه فرد و نوع رفتار وی تنها عامل به وجود آورنده تعارض نیست؛ بلكه شرایط سازمان ها و نظر یا ماهیت اصلی آنها در ایجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد ( 1964 ) معتقد است كه سی سال پیش این امر ساده بود كه گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولی آن فرمـول ساده دیگر مناسب وضع كنـونی سـازمان ها نیـست، زیرا در این زمان درباره فرایـندهای اجـتماعی، دانــش و اطلاعات بیـشتری وجود دارد ( پارسائیان ، اعرابی ، 1376 ).

دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی
دیدگاه ها درباره علل تعارض به دید ویژه افراد در مورد ماهیت جامعه و سازمان های درون آن بستگی دارد ( گیبسون و ایوانسویج‌ 2، 1991 ) .
سه دیدگاه در این زمینه ارائه شده است و هر كدام كه مورد پذیرش قرار گیرد حائز اهمیت می باشد، زیرا:
• تعیین می كند كه چه نوع رفتاری از افراد انتظار می رود .

• بر واكنش شما در مورد رفتار دیگران تاثیر می گذارد .
• انتخاب روش های قابل استفاده جهت تغییر این رفتارها را تعیین می كند .
دیدگاه سنتی ( یگانگی ) 3

بر طبق این دیدگاه، تعارض به معنی عملكرد اشتباه در گروه ، بخش یا سازمان می باشد . با توجه به این دیدگاه ، تعارض بد و مضر بوده ؛ بنابراین، می بایست در صورت امكان از آن برحذر بود و در صورت بروز می بایست ریشه كن شود . این دیدگاه سنتی خوانده می شود ، زیرا از مطالعات هاتورن4 كه در سال های 32-1924 در امریكا انجام شد سرچشمه می گیرد.

این دیدگاه سازمان ها را اساسا ً‌ ساختارهای هماهنگ و موزون دانسته، كه نمی بایست هیچ گونه تعارض سیستماتیك علایق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترك برای این سازمان ها وجود داشته و موفقیت یا شكست سازمان منجر به موفقیت یا شكست كارمندان و مدیران خواهد شد .
در این دیدگاه ، همفكری (‌عدم تعارض ) یك حالت ایده آل و طبیعی می باشد و بروز تعارض به معنی نقطه آغازین به خطر انداختن حیات سازمانی می باشد .
بنابراین ، دیدگاه سنتی به تعارض به عنوان یك پدیده غیر ضروری و مضر می نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب كاهش رضایت شغلی ، تضعیف روابط بین واحدها و كاهش اثر بخشی می داند

( فاكس ، 1996، به نقل از باك هنن و هاچنسكی 6، 1997 ) .
دیدگاه كثرت گرا :
این دیدگاه معتقد است كه اشخاص دارای علایق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس این علایق در گروه ها جای گرفته و یك سازمان شامل گروه هایی با اهداف و علاقه ی جدا بوده كه هر كدام اهداف خویش را دنبال می كنند . گاهی اوقات این علایق مشابه بوده و گاهی اوقات نیز مخالف یكدیگر می باشد، كه در این صورت منجر به تعارض می شود .

با قبول دیدگاه كثرت گرا به این استدلال می رسیم كه تعارض نه تنها امری اجتناب ناپذیر می باشد؛ بلكه پدیده ای ضروری برای سلامتی سازمان می باشد . با این وجود ، بر خلاف دیدگاه سنتی كه تعارض را امری مضر می داند كه می بایست حذف گردد ، در دیدگاه كثرت گرا تعارض را می بایست قبول كرد؛ زیرا، در شرایط خاص باعث افزایش كارایی می شود . ( لوئیس پوندی 3 ، 1964 ) اظهار می دارد كه :

تعارض ضرورتاً امر خوب یا بدی نمی باشد؛ اما، می بایست از لحاظ كاركردی و غیر كاركردی سازمانی مورد ارزیابی قرار گیرد (به نقل از باك هنن، 1997).
نگرش كثرت گرا ، این احتمال را مطرح می كند، كه تضاد می تواند عنصری سازنده باشد؛ اما، به نوعی عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان نامیمون و موجد ضرر می داند و به عبارت دیگر، بعد غیر كاركردی تعارض را بیش از منافع آن می داند .
دیدگاه تعامل گرا 3:

این دیدگاه فراتر از مكتب نظریه كثرت گرا به تحمل و مدیریت تعارض نگاه می كند . این دیدگاه هم به تحریك تعارض و هم به حل تعارض تاكید می كند . این مكتب فكری اظهار می دارد كه یك گروه یا واحدی كه در آن هیچ گونه اختلافی نباشد و بسیار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نماید؛ می تواند، نسبت به نیازهای در حال تغییر بی تفاوت و بی احساس شود . مدیـری كه دارای دیدگاه تعامل گرایی است، همواره می كوشد جنبه های بالقوه مثبت تعارض را برای رشد

سازمان فراهم نموده و جنبه های منفی تعارض را كاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در این دیدگاه به مدیران توصیه می شود كه به فكر ریشه كردن تعارض نباشند؛ بلكه، تزریق شرایط تضاد آور را نیز در نظر گیرند . این موضوع شرط تسهیل سازندگی ، تحرك زایی و پویایی سازمان است . بنابراین، نقش مدیران در این نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازی تعارض ها در سطح عملكردی ( جنس 1، به نقل از باك هنن 1996 ) .
انواع تعارض

دسته بندی های متفاوتی از تعارض به چشم می خورد، به زعم ممی زاده ( 1374) بسته به اینكه از چه دیدگاهی به تعارض نگاه كنیم، می توان آن را به انواع مختلفی تقسیم كرد.
اندروزو هرشل 2 ( 1997 ) معتقدند كه به طور كلی دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
– تعارض های نهادینه شده 3: كه ناشی از طبیعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و سایر اهداف سازمان با منافع و اهداف كاركنان از نوع تضادهای نهادینه شده است

– تعارض های نو ظهور 4: شكل دیگری از تعارض است كه ناشی از تعاملات رسمی و غیر رسمی افراد در كارهای روزمره است . یكی از علت های این نوع تعارض ممكن است ناشی از رقابت افراد برای منابع سازمانی باشد (به نقل از مقیمی، 1377).
تعارض های نهادینه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق می افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض درون فردی ، تعارض بین فردی ، تعارض بین گروهی و تعارض بین سازمانی.

رابینز 5 ( 1996 ) در یك دسته بندی تعارضات را به دو دسته تقسیم می كند : سازنده ومخرب.
تعارض سازنده 6 : تعارض در صورتی سازنده می باشد كه كیفیت تصمیم گیری را بهبود بخشد . خلاقیت و نوآوری را ترغیب كند ، علایق و كنجكاوی افراد و گروه ها را بر انگـیزد ، راهـی برای شــنیدن شكایت ها تعییـن نمـاید . تنش ها را از بین برده و ارزیابـی های شخصی را تشویق نماید ( گیـبسون و ایوانسویچ7، 1991).

– تعارض مخرب 8: تعارض در صورتی مخرب است كه ایجاد نارضایتی نماید ، سازمان را از اهداف خود دور كند، باعث فرو پاشی روابط گردد ، باعث تخریب گروه شود ، ارتباطات را آهسته كند و انسجام گروه را كاهش دهد (همان منبع ص 638) .
• اگر از بعد سازمانی و سلسله مراتب به تعارض بنگریم، لازم است آن را به دو دسته كلی افقی (تعارض بین یك ستاد با ستادی دیگر و تعارض بین یك صف با صف دیگر) و عمودی (میان واحدهایی از سطوح مختلف سازمان) بروز می نماید و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، 1375).

• لوتهنز ( 1992 ) معتقد است كه تعارض در سطوح مختلفی به وقوع می پیوندد و بر این اساس چهار نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود .
الف ) تعارض درون فردی 1: این نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شكل ظاهر می شود:
تعارض ناكامی و تعارض هدف: تعارض ناكامی زمانی روی می دهد كه سائق 2 تحریك شده ای قبل از اینكه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد می كند

این مانع ممكن است آشكار ( بیرونی یا مادی ) باشد و یا اینكه پنهان ( درونی یا ذهنی – اجتماعی روانی) باشد . یك نمونه شرایط ناكامی ممكن است فرد تشنه ای باشد كه به آب برسد ولی از دستیابی به مخزن آب منع شود. شكل 2 این شرایط ناكامی را نشان میدهد.

این ناكامی معمولا ً مكانیسم دفاعی را در فرد تحریك می كند. شكل 3 واكنش فرد را با لگد زدن و با دشنام دادن نشان می دهد.

شكل 3 واكنش فرد نسبت به ناكامی (همان منبع، ص 372)
دیگر منبع معمول تعارض درون فردی، تعارض هدف 1 می باشد؛ كه هم دارای ویژگی های مثبت و هم منفی است . فرد دارای دو هدف و یا بیشتر از آن می باشد . در ناكامی یك انگیزه مفرد، قبل از اینكه هدف تحقق یابد با مانع برخورد می كند؛ در حالیكه در تعارض هدف انگیزه های زیاد مانع همدیگر می شوند . تعارض هدف به صورت های تعارض خواست- خواست 2 (افراد سعی می كنند تا از بین دو هدف جذاب یكی را انتخاب نمایند)، تعارض اجتناب- اجتناب 3 (فرد بایستی یكی از دو گزینه غیرجذاب و نامطلوب را انتخاب نماید). تعارض خواست – اجتناب 4 (زمانی روی می دهد كه فرد برای دست یابی به هدف هم احساس مثبت و هم احساس منفی دارد) مشاهده می گردد (مقیمی، 1377).
ب )تعارض بین فردی 5:

علاوه بر جنبه های درون فردی تعارض ، جنبه های بین فردی تعارض هم در رفتار تعاملانه افراد بسیار مهم می باشد .
تعارض بین افراد، تعارضی است كه بین دو فرد یا بیشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود می آید . یكی از دلایل مهم این تعارض ، اهداف و روش هایی است كه افراد دنبال می كنند و احساس می كنند كه این اهداف وعقاید و رفتارهایشان متضاد و مخالف هم می باشد این نوع تعارض به دو نوع تقسیم می شود (حقیقی، 1380).

– تعارض در نقش: 6 (زمانی رخ می دهد كه یك فرد بطور همزمان دو نقش را ایفا می كند).
– ابهام در نقش: 7 (تعریف درستی از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به ماهیت شغل به آگاهی و اطمینان نرسیده باشد).
ج) تعارض بین گروهی 1:

این نوع تعارض بین گروه ها رخ می دهد كه ممكن است دارای نتایج مثبت یا منفی باشد. رقابت بر سر منابع، وابستگی كاری، ابهامات مربوط به وظایف و اختیارات و مبارزه جهت كسب جایگاه برتر را می توان از دلایل و زمینه های متعدد اختلافات و تضادهای بین گروهی دانست (لوتهنز، 1992، به نقل از كان 2).
د) تعارض بین سازمانی 3:

بعضی از همان پویایی هایی كه در تعارض بین گروهی وجود دارد، در بین سازمان ها نیز تأثیرگذار است. اغلب تعارض های بین سازمانی در موقعیت بازار رخ می دهد، كه شركت ها خواهان سهم بازار بیشتری هستند و یا برای به دست آوردن منابع كمیاب با یكدیگر رقابت می كنند (مقیمی، 1377).
تعارض و اثرات اصلی آن 4

در صحبت های هر روزه، واژه تعارض دارای توارد ذهنی بسیار منفی می باشد . به نظر می رسد كه این واژه اشاره به عصبانیت ، مقابله مستقیم ، رفتار آسیب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محیط كار در مثل به مانند شمشیر دو لبه ای می ماند كه بسته به دلیل وقوع و چگونگی گسترش آن موجب بوجود آمدن پیامدهای مثبت و منفی می شود . اثرات منفی تعارض، موجـب به وجود آمدن احـساسات مـنفی قوی می شوند و از این منظر باعث ایجاد فشارهای روانی می گردند . تعارض معمولا ً باعث تداخل در ارتباطات بین افراد ، گروهها و بخشها می گردد؛ در این صورت موجب از بین رفتن هماهنگی بین آنها می شود.

انرژی و توجه مورد نیاز برای انجام وظایف محوله را درجهت تحقق اهداف سازمانی صرف مسائل حاشیه ای ناشی از آن می كند . در تمام این موارد تعارض می تواند اثرات جدی بر روی اثر بخشی سازمان بگذارد.

دیگر اثرات ناشی از تـعارض بعضی مواقع آن چنان ظریف می باشند كه گاهی اوقات به آسانی مورد بی توجهی قرار می گیرند.
یافته های تحقیقات نشان می دهند، كه تعارض بین گروهها رهبران آنها را تشویق می كند تا از سبك مدیریتی مشاركت جویانه به سبك مدیریتی دستوری تغییر روش دهند؛ زیرا، گروهی كه فشار روانی را تجربه می كند به یك رهبری قاطـعانه نیازمند است . با توجـه به این امر رهـبران به هنـگام گستـرش تعـارض تاكتیك های كنترلی بیشتری بكار می برند . در نتیجه این تغییرات ، گروه هایی كه تعارض را تجربه می كنند محیط كاری ناخوشایندتری را در مقایسه با زمانی كه با این نوع فشارها مواجه نبودند، دارند .

از طرفی دیگر، تعارض باعث افزایش تمایل دو طرف به باقـی ماندن در حـالات منـفی می شود . همان طور كه قبلاً اشاره كردیم، اعضاء گروهها یا واحدهای مخالف سعی دارند تا بر روی اختلافات یكدیگر تأكید كنند .

این اختلافات بسیار بدبینانه نگریسته می شود و باعث می گردد تا نگاهی ناپسند به یكدیگر داشته باشند . سرانجام ؛ اختلاف موجب می شود تا افراد گروه بر روی قسمت خود متمركز شود و تنها نسبت به گروه خود احسـاس وفـاداری نماید و هر كـس، حتی من باب آزمـایش بگـوید كه وضـعیت گروه مقابل برتری هایی دارد به او به چشم یك خائن نگریستـه می شود و قویا‌ً مـورد سرزنش قرار می گیرد و این امر باعـث می شود تا دو طرف نتوانند یكدیگر را بخوبی درك كنند ( وضعیتی كه احتمال راه حل موثر را برای حل اختلافات به حداقل می رساند و احتمال تفكر گروهی را افزایش می دهد )

نمای كلی تعارض ، تماماً منفی نمی باشد . اگر تعارض در بعضـی از سازمان ها موجب اثرات منفی می شود، می تواند تحت بعضی از شرایط خاص دارای اثرات مثبت نیز باشد . ابتدا تعارض باعث می شود تا مسائلی كه قبلاً به رسمیت شناخته نشده اند ، دوباره مطرح گردند. با تشخیص چنین مشكلاتی اولین گام، تلاش برای حل آنهاست و از این حیث تعارض می تواند مفید باشد . دوم اینكه ، اختلاف گاه موجب توجه و رسیدگی به رویكردها و ایده های جدید می شود و زمینه را برای خلاقیت ، ابتكار و تغییر در سـازمان مـهیا می كند . این امر بدین علت است كه سازمان نمی تواند هنگامی كه یك تعارض بوجود می آید، مانند

همیشه به كار خود ادامه دهد . نیاز به تصمیم گیری در شرایط سخت ، سیاست های جدید ، تغییرات در پرسنل و حتی ساختار درونی جدید از اثرات موثر تعارض است و تغییرات مناسب در ادامه آن اتفاق می افتد . سوم اینكه ، چون تعارض باعث افزایش وفاداری گروهی می شود؛ می تواند، موجب افزایش انگیزش و عملكرد در درون گروه ها و یا واحدهای درگیر شود . تلاش برای كـسب سطـوح بالاتری از موفقیـت هم باعـث پیش افــتادن از سازمان های رقـیب می شود و هم موجب تأیید نگرش نسبت به خود می گردد .

برای دریافت اینجا کلیک کنید

سوالات و نظرات شما

برچسب ها

سایت پروژه word, دانلود پروژه word, سایت پروژه, پروژه دات کام,

آخرین مطالب وبلاگ

نظرات مشتریان

سلام و خسنه نباشید اول بگم که سایت خوب و جامع و با امکانات خیلی خوبی دارید.. مهمتر اینکه کاربر رو بعد از خریدش رها نمیکنید و واقعا پاسخگو هستید. موفق باشید ممنون. امیر

Copyright © 2014 cpro.ir